惠普國際企業(yè)管理論文(2)
惠普國際企業(yè)管理論文
惠普國際企業(yè)管理論文篇二
惠普公司的戰(zhàn)略管理特色剖析
[摘要] 惠普在管理方面是非常優(yōu)秀的，對其進(jìn)行剖析無疑將對我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有一定的借鑒和指導(dǎo)作用。本文分別從創(chuàng)新理念、尊重人才、獨特的企業(yè)文化、應(yīng)用平衡計分卡(BSC)提升組織績效和將商業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來的方式五個方面對其進(jìn)行分析，并探討了惠普的戰(zhàn)略管理對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要啟示。
[關(guān)鍵詞] 惠普公司 戰(zhàn)略管理 重要啟示
HP公司，1939年誕生于美國的Palo Alto，經(jīng)過長達(dá)65年的歷煉，當(dāng)之無愧地成為全球IT巨擎。分享知識，發(fā)展人才一直以來是HP公司所堅持不懈的經(jīng)營理念，從而形成獨有的“惠普之道”而享譽于世，成為全球最受雇員尊敬與推崇的企業(yè)之一。惠普在管理方面是非常優(yōu)秀的，對其進(jìn)行剖析無疑將對我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有一定的借鑒和指導(dǎo)作用。
一、創(chuàng)新的理念
在對企業(yè)的經(jīng)營管理上，普克德有著自己的特色。他認(rèn)真分析了競爭日趨激烈的市場后，提出了“企業(yè)越小越好”的理念。隨之著手改革，把企業(yè)分成若干個有一定獨立性的小公司和小集團(tuán)，并且大力倡導(dǎo)和鼓勵在企業(yè)內(nèi)部開展競爭。盡管惠普公司后來發(fā)展到10萬雇員，這位老總?cè)匀灰?ldquo;大企業(yè)，小集團(tuán)”的模式進(jìn)行管理。
美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的"周游式管理辦法"，鼓勵部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。
二、人是戰(zhàn)略的核心
質(zhì)量是企業(yè)的生命，提高質(zhì)量有多種措施，培養(yǎng)人才是其中最重要的一種。惠普公司之所以能在對手如林的商場中以產(chǎn)品的質(zhì)量取勝，關(guān)鍵在于公司的創(chuàng)始人惠爾特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。這兩位老總是富有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的后勁在于人才，企業(yè)無法估量的資本是人才，知識可以稱得上是企業(yè)的無形財富，成為構(gòu)成企業(yè)文化的不可缺少的要素。
在惠爾特和普克德看來，惠普公司的全體員工都是“博士”，每個人的尊嚴(yán)和價值構(gòu)成了“惠普方式”極其重要的組成部分，確信“不論男女，大家都想有一個富有創(chuàng)造力的好工作，有一個好的工作環(huán)境，大家都會把工作做好”。由于對每個員工都很看重，因此惠普公司有一條不成文的規(guī)定：每位員工一經(jīng)聘用，絕不輕易辭退。在這一點上，美國的其他公司是難以做到的。
為了培育人才，員工的培訓(xùn)被列入重要的議事日程。在美國，沒有哪一個企業(yè)里的工程師能夠像惠普公司的那樣有如此之多的機會到名牌大學(xué)去進(jìn)修深造，掌握最新的科學(xué)技術(shù)知識，而且學(xué)費、路費和住宿補貼全部由公司承擔(dān)。與此同時，公司每年都要舉辦多種培訓(xùn)班，組織員工學(xué)習(xí)和提高?；萜展久磕赀€要到高等院校選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，當(dāng)面考評，擇優(yōu)錄用。
三、獨特的惠普文化
惠普文化常常被人稱為”HP Way”(惠普之道)。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。一，相信、尊重個人，尊重員工;二，追求最高的成就，追求最好;三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事;四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成;五，相信不斷的創(chuàng)新.做事情要有一定的靈活性。惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進(jìn)行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化.作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構(gòu)，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。
惠普文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。
四、應(yīng)用平衡計分卡(BSC)提升組織績效
惠普用BSC的四個指標(biāo)來衡量組織績效管理，分別是員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)、流程指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)。(1)員工滿意度調(diào)查是員工指標(biāo)中的重要一項。在總結(jié)各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，惠普提出了一個待遇適配度(OFI,OfferFitIndex)、滿意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長度及質(zhì)量等其他因素。問題的關(guān)鍵是怎樣來衡量這些指標(biāo)，惠普的方法是，對每一項指標(biāo)，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對目前崗位的認(rèn)可度，對直接老板的認(rèn)同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標(biāo)化為數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。 (2)組織績效評估的員工指標(biāo)除了員工滿意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄，點點滴滴，都可以匯成大海。(3)組織績效評估中另一個指標(biāo)是客戶指標(biāo)，其中又包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。(4)惠普的組織業(yè)績評估尚有其他兩個指標(biāo)：流程指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)。流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋省⒊杀靖倪M(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素，而財務(wù)指標(biāo)則包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。
五、惠普的主要實力在于將商業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來的方式
這在公司商業(yè)規(guī)劃的制定過程中得到了很好的體現(xiàn)―不論是長期規(guī)劃，還是年度計劃，其中都包括人力資源因素。從長期規(guī)劃來看，強有力的領(lǐng)導(dǎo)能力與組織發(fā)展程序，總是與對人口發(fā)展趨勢的詳細(xì)審查結(jié)合在一起，以保證能力的培養(yǎng)符合長遠(yuǎn)目標(biāo)的要求;從年度計劃來看，業(yè)績管理系統(tǒng)利用各種不同的機制對個人業(yè)績進(jìn)行計劃、監(jiān)督與評價。因為惠普是在一個高速運轉(zhuǎn)的環(huán)境中開展經(jīng)營活動的，所以個人的業(yè)績目標(biāo)在很大程度上是由管理者與員工通過談判確定的，而且當(dāng)環(huán)境條件的變化使這些既有目標(biāo)變得不合理或不現(xiàn)實的時候，可以隨時對這些目標(biāo)進(jìn)行修定。因為團(tuán)隊工作很重要，所以公司采用了360度評價方法。除了每年一度的正式評價工作外，惠普還采取了持續(xù)評價的做法，鼓勵非正式的意見反饋。
六、惠普的戰(zhàn)略管理對我國企業(yè)的重要啟示
1.為個人和小組設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行業(yè)績評價。通常，大多數(shù)組織都指派主管經(jīng)理運用由組織總部設(shè)計的評估體系來完成這些任務(wù)，這就將業(yè)績評估更多地與組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起;此外，越來越多的組織采用360度評價體系，這樣就能評判員工工作對組織戰(zhàn)略的影響及其程度。
2.在培訓(xùn)與人才培養(yǎng)方面，正規(guī)的培訓(xùn)項目正在逐漸減少，取而代之的是更多的指導(dǎo)與輔導(dǎo)，以支持自我發(fā)展。對個人來講，如果其所在組織的戰(zhàn)略在不斷地變化與發(fā)展，那么自我發(fā)展的能力就是非常重要的個人技能了。
3.企業(yè)文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認(rèn)同企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)職工才會把自己的個人目標(biāo)融合到企業(yè)目標(biāo)、理想和信念中去，企業(yè)職工才會因為有共同認(rèn)定的企業(yè)目標(biāo)、理想和信念而凝聚在一起，并在認(rèn)同的理想、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的力量。
4.很多組織在運用獎勵手段時，必須考慮到在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程中需要更多團(tuán)隊工作的事實：高度針對個人的激勵計劃可能會對團(tuán)隊合作產(chǎn)生破壞作用;但是團(tuán)隊激勵計劃卻可以對個人激勵計劃起到補充作用，而不是取代個人激勵計劃。
參考文獻(xiàn)：
[1]Exploring Corporate Strategy, by Gerry Johnson and Kevan Scholes, Sixth Edition
[2]許慶瑞劉景江周趙丹:21世紀(jì)的戰(zhàn)略性人力資源管理[J].科學(xué)學(xué)研究，2002 年，第1期
[3]方奇鳳:聚焦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理.中國電力企業(yè)管理,2004,(12)
[4]李垣劉益:企業(yè)競爭戰(zhàn)略形成的整合分析模式[J]西安交通大學(xué)報,1997,(S1)
看了“惠普國際企業(yè)管理論文”的人還看：