成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于建筑工程成本管理的論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　建筑工程成本管理的論文篇1

　　淺談基于項(xiàng)目群管理的建筑企業(yè)成本管理體系構(gòu)建

　　0 引言

　　建筑項(xiàng)目具有施工環(huán)境復(fù)雜、影響因素多以及施工總成本高的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制，是保障建筑企業(yè)在市場(chǎng)中獲得核心競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。在現(xiàn)今建筑逐漸向著建筑群模式發(fā)展的情況下，傳統(tǒng)建設(shè)工程項(xiàng)目注重單項(xiàng)目的管理，但絕大部分單個(gè)項(xiàng)目處于項(xiàng)目群的環(huán)境中，他們或處于同一大項(xiàng)目中、或共享同一業(yè)主、或處于同一地域，并且都處于同一企業(yè)的管控之下。單個(gè)項(xiàng)目之間存在聯(lián)系、相互影響，忽視項(xiàng)目間的聯(lián)系而對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行研究和管理，將會(huì)影響企業(yè)運(yùn)行效率以至影響企業(yè)市場(chǎng)競爭力。

　　本文基于項(xiàng)目群管理理論的分析，構(gòu)建項(xiàng)目群管理背景下工程成本管理體系，提出規(guī)范有效的成本管理措施，并運(yùn)用實(shí)踐研究豐富項(xiàng)目群成本管理理論，為現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目成本管理提供可靠依據(jù)。

　　1 當(dāng)前建筑施工項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀

　　受制于當(dāng)前的建筑環(huán)境，在激烈的市場(chǎng)競爭中，建筑施工企業(yè)多采取集中化、差異化和低成本戰(zhàn)略。有的企業(yè)制定了大客戶戰(zhàn)略，集中承接規(guī)模排名靠前的開發(fā)商的工程;有的企業(yè)追求超高層、大型公建、特殊工程等;更多的企業(yè)研究低成本建造，在規(guī)?；A(chǔ)上靠降低成本贏得市場(chǎng)。

　　為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，企業(yè)不斷研究新的管理理論并不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部治理。十多年來，“大公司小項(xiàng)目”、“小公司大項(xiàng)目”、“項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制”、“項(xiàng)目模擬公司股份制”等管理理論不斷涌現(xiàn)。在這些管理理論的指導(dǎo)下，建筑施工企業(yè)不斷開拓進(jìn)取，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)為市場(chǎng)規(guī)模越來越大，盈利水平不斷提高，市場(chǎng)競爭力越來越強(qiáng)。

　　傳統(tǒng)建設(shè)工程項(xiàng)目注重單項(xiàng)目的管理，但是絕大部分單個(gè)項(xiàng)目處于項(xiàng)目群的環(huán)境中，她們或處于同一大項(xiàng)目中、或共享同一業(yè)主、或處于同一地域，并且都處于同一企業(yè)的管控之下。單個(gè)項(xiàng)目之間存在聯(lián)系、相互影響，忽視項(xiàng)目間的聯(lián)系而對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行研究和管理，將會(huì)影響企業(yè)運(yùn)行效率以至影響企業(yè)市場(chǎng)競爭力。

　　2 項(xiàng)目群管理的低成本優(yōu)勢(shì)

　　2.1 項(xiàng)目群管理的概念及管理模型

　　項(xiàng)目群管理(Program Management)是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對(duì)一組項(xiàng)目(項(xiàng)目群)進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目群管理需要運(yùn)用知識(shí)和資源來界定、計(jì)劃、執(zhí)行和匯總客戶復(fù)雜項(xiàng)目的各個(gè)方面。其管理模型見圖1。

　　2.2 基于項(xiàng)目群管理理論的低成本優(yōu)勢(shì)

　　低成本戰(zhàn)略是指在保證質(zhì)量、安全和工期等的情況下，企業(yè)通過有效的管理手段，使建造成本低于社會(huì)平均水平。對(duì)于普通工業(yè)產(chǎn)品的工廠化生產(chǎn)來說，人、材、機(jī)和資金等資源投入強(qiáng)度相對(duì)均衡，很少存在資源“窩工”現(xiàn)象。由于建筑工程生產(chǎn)的獨(dú)特特點(diǎn)，項(xiàng)目資源投入強(qiáng)度在不同的階段很不均衡，比如說工程早期需要地基基礎(chǔ)資格的工程師，而工程后期又對(duì)機(jī)電、裝修、綜合協(xié)調(diào)工程師的需求強(qiáng)烈。人員、材料、設(shè)備和資金等資源的投入強(qiáng)度均有較大的起伏。

　　單個(gè)項(xiàng)目無法協(xié)調(diào)資源投入強(qiáng)度不均等的情況，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況，需求強(qiáng)烈的時(shí)候投入不足，需求弱的時(shí)候還必須“窩工”供養(yǎng)。任何企業(yè)資源是有限的，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制的壓力之下，單個(gè)項(xiàng)目部之間容易形成對(duì)資源的爭奪，常常出現(xiàn)項(xiàng)目部“養(yǎng)”資源的現(xiàn)象，讓企業(yè)整體表現(xiàn)資源更為緊張，近年來多數(shù)建筑施工企業(yè)抱怨的人才資源缺乏現(xiàn)象，既是項(xiàng)目間無序競爭，企業(yè)難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象之一。而在統(tǒng)一的大目標(biāo)責(zé)任制的約束下，一個(gè)項(xiàng)目群組織可以有效管理同一地域內(nèi)三至五個(gè)處于不同施工階段的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目群管理模式可以有效平衡資源投入強(qiáng)度。

　　對(duì)于資源投入強(qiáng)度的平衡，建筑工程項(xiàng)目群管理模式可以實(shí)現(xiàn)類似工廠化生產(chǎn)的效果，極大降低單個(gè)項(xiàng)目的生產(chǎn)成本，有助于實(shí)現(xiàn)低成本建造戰(zhàn)略。另外，工程項(xiàng)目生產(chǎn)的各個(gè)階段，涉及不同的專業(yè)細(xì)分，這些專業(yè)資源的資金支付時(shí)限需求是不同的。在地基基礎(chǔ)施工階段，專業(yè)分包資源一般施工工期短，支付時(shí)限耐受力低。其中土方分包一般都有地方壟斷背景，支付時(shí)限剛性更高;主體結(jié)構(gòu)施工階段，除了勞務(wù)分包資源外，材料類、機(jī)械類和專業(yè)類可以充分使用財(cái)務(wù)杠桿;到機(jī)電和裝修階段，支付壓力轉(zhuǎn)移至業(yè)主。 　　單個(gè)項(xiàng)目在項(xiàng)目施工周期內(nèi)的支付強(qiáng)度很不均衡;與此同時(shí)，受業(yè)主資金條件、開發(fā)環(huán)境、銷售情況的影響，單一項(xiàng)目的收入在項(xiàng)目施工周期內(nèi)同樣不均衡。收入和支出的強(qiáng)度波峰和波谷難以對(duì)應(yīng)，在單項(xiàng)目管理模式下的工程進(jìn)度延遲，除了受技術(shù)難度、管理水平和外部條件影響外，收入支出不匹配是重要因素之一。而項(xiàng)目群模式容易平衡資金流動(dòng)，在市場(chǎng)化發(fā)育良好的地區(qū)，僅在項(xiàng)目群內(nèi)部就可以實(shí)現(xiàn)正的凈現(xiàn)金流入。

　　對(duì)于市場(chǎng)營銷，項(xiàng)目群比企業(yè)更敏感、更靈活，有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。在市場(chǎng)上，業(yè)主的要求各異：有的要求建設(shè)周期短、有的要求建造質(zhì)量高、有的付款周期長、有的技術(shù)難度高等，不一而足。項(xiàng)目群以現(xiàn)有的項(xiàng)目為依托，可以有針對(duì)性的對(duì)業(yè)主需求進(jìn)行策劃，進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，滿足差異化需求。例如，有創(chuàng)優(yōu)要求高的房建項(xiàng)目，在主體結(jié)構(gòu)施工階段，除了按規(guī)范要求偏差控制外，對(duì)結(jié)構(gòu)的觀感質(zhì)量要求也很高。但是普遍的情況下、地下室和裙房的單層面積很大，而塔樓的單層面積很小。觀感質(zhì)量控制對(duì)模板的要求很高，要求低周轉(zhuǎn)次數(shù)，這和成本控制發(fā)生矛盾，而項(xiàng)目群管理模式可以在內(nèi)部進(jìn)行平衡。項(xiàng)目群可以以現(xiàn)有項(xiàng)目為依托，承接一些業(yè)主信譽(yù)好、技術(shù)難度高但支付時(shí)限長的一些公共項(xiàng)目。

　　3 項(xiàng)目群管理背景下建筑企業(yè)成本管理模式探析

　　3.1 構(gòu)建項(xiàng)目群管理背景下成本管理體系

　　在現(xiàn)今建筑企業(yè)向著集約化發(fā)展的情況下，很多新管理理念也得到了應(yīng)用。作業(yè)成本制度就是其中的一種，其在以作業(yè)為核心的基礎(chǔ)上對(duì)費(fèi)用進(jìn)行歸集以及分配，在對(duì)項(xiàng)目成本組合進(jìn)行合理安排的基礎(chǔ)上對(duì)生產(chǎn)以及作業(yè)流程進(jìn)行尋找，并以此獲得對(duì)生產(chǎn)率進(jìn)行改善以及提升的機(jī)會(huì)。而就項(xiàng)目群成本管理來說，則可以將戰(zhàn)略制定為“事前計(jì)劃”以及“應(yīng)急戰(zhàn)略”，由于在項(xiàng)目初期存在不確定因素，需要通過適當(dāng)工具的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)工程費(fèi)用、質(zhì)量以及進(jìn)度的控制，在加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目情況了解的基礎(chǔ)上降低成本管理工作中的不確定性。其管理模型如圖2所示。

　　對(duì)于項(xiàng)目群管理這項(xiàng)工作而言，不應(yīng)當(dāng)僅僅停留在名義上，雖然項(xiàng)目群是由多個(gè)單個(gè)項(xiàng)目組成的，但在實(shí)際管理工作中不應(yīng)當(dāng)簡單地進(jìn)行加總。對(duì)此，在策劃階段，就需要對(duì)費(fèi)用情況進(jìn)行細(xì)化，對(duì)項(xiàng)目內(nèi)外部因素可能存在的影響進(jìn)行充分考慮。在對(duì)項(xiàng)目資金關(guān)鍵線路以及資源消耗進(jìn)行策劃時(shí)，需要對(duì)單個(gè)項(xiàng)目影響進(jìn)行充分的考慮，保證在具體環(huán)境當(dāng)中所做出的決策具有較好的靈活性。在該項(xiàng)目群體系中，加入了時(shí)間維，并由不同項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其中的單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行控制。在該種情況下，不同項(xiàng)目間具有了不同的邏輯關(guān)系，而為了保證該模式的穩(wěn)定運(yùn)行，則需要通過適當(dāng)保障機(jī)制的引入實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理的實(shí)施。

　　3.2 基于項(xiàng)目群管理理論的項(xiàng)目成本管理策略

　　3.2.1 作業(yè)管理

　　在現(xiàn)代生產(chǎn)管理中，ABM是重要的系統(tǒng)特征，其開展的目的，就是通過作業(yè)管理對(duì)顧客價(jià)值進(jìn)行提升，并因此獲得更高的利潤。其以ABC為信息來源進(jìn)行作業(yè)的分析、重構(gòu)以及比較，在實(shí)際處理中，可以從兩個(gè)角度對(duì)ABM進(jìn)行認(rèn)識(shí)，即分配觀以及過程觀。在分配觀中，先對(duì)成本進(jìn)行追蹤，在追蹤到資源后追蹤作業(yè)以及目標(biāo);過程觀中，則對(duì)作業(yè)成本因素及確認(rèn)進(jìn)行識(shí)別，并對(duì)作業(yè)形成質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。在項(xiàng)目群成本管理工作中，該方式具有以下局限性：第一，動(dòng)因缺乏標(biāo)準(zhǔn)。具有正確的動(dòng)因是開展成本計(jì)算工作的重要前提，將直接對(duì)成本管理效果產(chǎn)生影響。

　　在實(shí)際工作開展中，成本管理往往會(huì)對(duì)多個(gè)相互間不存在關(guān)聯(lián)的動(dòng)因進(jìn)行選擇，對(duì)于該種方式來說，雖然具有較強(qiáng)的主觀性，但也會(huì)因此產(chǎn)生更大的誤差幾率，并會(huì)對(duì)費(fèi)用分配情況產(chǎn)生一定的影響。第二，信息管理存在難度。一般來說，在建筑工程中會(huì)以項(xiàng)目為單位進(jìn)行成本計(jì)算，即將生產(chǎn)材料、人工加上作業(yè)成本求出總成本。項(xiàng)目群成本管理是一個(gè)涉及面非常廣的成本歸集，涉及到分配以及整合等多個(gè)環(huán)節(jié)，因此對(duì)成本信息的收集帶來了較大的難度。第三，過程繁瑣。在以該方式進(jìn)行管理時(shí)，具有較多成本動(dòng)因的選擇，需要在工作中對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集以及分配。該種情況的存在，導(dǎo)致基礎(chǔ)性工作量大幅度加大，使計(jì)算過程更為復(fù)雜的同時(shí)增加了工作量。

　　3.2.2 標(biāo)桿管理

　　所謂標(biāo)桿管理，即通過衡量比較方式對(duì)企業(yè)市場(chǎng)地位進(jìn)行提升的過程，即在企業(yè)運(yùn)行中將行業(yè)內(nèi)卓越公司作為生產(chǎn)學(xué)習(xí)的對(duì)象，并在不斷的優(yōu)化改善過程中獲得自身競爭優(yōu)勢(shì)的增強(qiáng)。對(duì)于該管理的實(shí)質(zhì)而言，即是創(chuàng)新以及模仿，是一個(gè)具有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程。而在項(xiàng)目群管理工作中，有著以下方面缺陷：第一，趨同化競爭激烈。對(duì)于該種方式來說，雖然能夠有效提升項(xiàng)目運(yùn)作效率，對(duì)于企業(yè)管理水平的提升具有積極的意義，但在此背景下，也將使不同企業(yè)在管理模式方面更加趨同，加劇市場(chǎng)競爭的同時(shí)降低市場(chǎng)利潤。第二，信息管理薄弱。在該管理模式中，對(duì)于數(shù)據(jù)的收集以及分析非常關(guān)鍵，如果從業(yè)人員素質(zhì)不能夠保障，則會(huì)對(duì)信息可得性產(chǎn)生影響，使企業(yè)面臨信息分析時(shí)存在障礙。

　　4 實(shí)證研究

　　4.1 項(xiàng)目概況

　　某會(huì)展中心建筑群項(xiàng)目是一個(gè)著名的建筑群項(xiàng)目。包括會(huì)展中心、大劇院、五星級(jí)酒店及會(huì)展廣場(chǎng)等子項(xiàng)目，總建筑面積約18萬平方米，總投資約20億元，是一個(gè)規(guī)模較大、功能較全、設(shè)施完善、建筑智能化水平很高的項(xiàng)目。項(xiàng)目于2008年4月10日開工建設(shè)，2012年11月30日全部竣工，歷時(shí)五年。

　　4.2 項(xiàng)目群管理模式下的成本控制策略

　　為了能夠?qū)π滦凸芾砝砟钸M(jìn)行貫徹，在聯(lián)系該項(xiàng)目實(shí)際的基礎(chǔ)上建立了一套新的管理組織架構(gòu)。首先，將該項(xiàng)目群視作由會(huì)展中心、大劇院、五星級(jí)酒店及會(huì)展廣場(chǎng)4個(gè)子項(xiàng)目組成的集合，且這部分項(xiàng)目在邏輯以及時(shí)間層面也具有一定的依存關(guān)聯(lián)。在完成項(xiàng)目群范圍以及目標(biāo)確定之后，由不同項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制，通過資金關(guān)鍵線路以及成本責(zé)任制的建立對(duì)管理計(jì)劃的順利實(shí)施做出保證。其操作步驟為：

　　第一，工序分離。即將整個(gè)工程項(xiàng)目按照程序以及工藝的不同分解為若干道工序，根據(jù)該工序內(nèi)容對(duì)工費(fèi)責(zé)任預(yù)算進(jìn)行編制。 　　第二，工費(fèi)承包。根據(jù)工費(fèi)預(yù)算情況對(duì)服務(wù)采購合同進(jìn)行簽訂。

　　第三，限額供料。在將材料消耗為依據(jù)的基礎(chǔ)上對(duì)材料配比以及代用情況進(jìn)行調(diào)整，并將不同責(zé)任中心所處承擔(dān)的消耗限額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，將其作為重要條款放置在合同當(dāng)中。同時(shí)，明確獎(jiǎng)罰措施，并在施工中嚴(yán)格按照該限額對(duì)材料節(jié)超情況進(jìn)行考核。

　　第四，機(jī)械租賃。在該項(xiàng)目部中，對(duì)自有機(jī)械實(shí)施內(nèi)部租賃制度，在責(zé)任核算環(huán)節(jié)，根據(jù)施工組織情況對(duì)工期進(jìn)行安排，并根據(jù)機(jī)械設(shè)備租賃情況對(duì)責(zé)任預(yù)算進(jìn)行核定。

　　另外，工程項(xiàng)目部在方案優(yōu)化完成的基礎(chǔ)上，將設(shè)備租賃費(fèi)之外屬于可變的費(fèi)用對(duì)不同中心進(jìn)行了分解，并將這部分費(fèi)用由不同中心進(jìn)行分別控制。通過對(duì)機(jī)械設(shè)備成本加強(qiáng)管理來降低建筑群的總成本。

　　4.3 成本評(píng)估

　　2012年11月底所有子項(xiàng)目全部竣工后，對(duì)整個(gè)建筑群的成本展開了整體評(píng)估。根據(jù)表1所示評(píng)估結(jié)果來看，雖然會(huì)展廣場(chǎng)和展覽中心的實(shí)際花費(fèi)多，但工程總成本比預(yù)算成本降低了4.6億元，說明對(duì)于該建筑群的成本控制仍然達(dá)到了預(yù)期效果。

　　5 結(jié)論

　　某會(huì)展中心建筑群項(xiàng)目的成本控制卓有成效。在整個(gè)項(xiàng)目群中，個(gè)別子項(xiàng)目成本超預(yù)算，雖然對(duì)子項(xiàng)目本身的成本管理不利，但放在整個(gè)項(xiàng)目群總成本中，該子項(xiàng)目成本超出的部分就可以用其它子項(xiàng)目節(jié)省的部分來彌補(bǔ)，因此超額的部分不會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目群產(chǎn)生不利影響，這就是該會(huì)展中心項(xiàng)目群成本管理的優(yōu)勢(shì)所在。

　　現(xiàn)如今，建筑群已成為建筑領(lǐng)域廣受青睞的建筑結(jié)構(gòu)形式，但是對(duì)項(xiàng)目群管理措施的研究資料十分有限。本文基于項(xiàng)目群管理理論對(duì)建筑群成本管理策略的分析和討論可以作為一套比較成功的參考經(jīng)驗(yàn)，以后將其應(yīng)用到更多項(xiàng)目群管理實(shí)踐中，使之不斷改進(jìn)完善。

　　建筑工程成本管理的論文篇2

　　淺析建筑工程施工階段成本管理與控制

　　成本管理是當(dāng)前建筑企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，受眾多因素影響，例如外部環(huán)境、工程目標(biāo)、發(fā)展方向以及管理方法等等。因此在進(jìn)行成本管理時(shí)需要建立健全成本控制系統(tǒng)。成本管理是否有效直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞和企業(yè)價(jià)值的大小。除此之外，建筑企業(yè)的成本管理還將影響到工程的成本以及工程施工進(jìn)度，進(jìn)而影響到建筑工程的質(zhì)量和效率。因此在進(jìn)行施工階段的成本管理時(shí)，需要從施工設(shè)計(jì)、施工預(yù)算、施工結(jié)算等各方面進(jìn)行成本的控制與管理。

　　一、 建筑工程施工階段成本管理與控制的重要性

　　建筑工程在施工階段的成本支出涉及到材料費(fèi)、職工薪酬、管理費(fèi)用等，如果不能對(duì)這些資源進(jìn)行有效配置和利用，就會(huì)增大工程的耗費(fèi)，不利于企業(yè)的成本控制和未來發(fā)展。在進(jìn)行工程的施工時(shí)，就需要重視此類問題的應(yīng)對(duì)，開展積極有效的成本管理和控制，優(yōu)化資源配置，降低施工成本，減少企業(yè)支出，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。除此之外，在建筑工程的施工階段進(jìn)行有效的成本控制，有利于工程項(xiàng)目更好完成工程預(yù)期，降低施工風(fēng)險(xiǎn)。在具體的建筑施工的過程中，通過成本控制可以直接降低企業(yè)的經(jīng)營成本，降低施工風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，更重要的是有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　二、建筑工程施工階段成本管理與控制的現(xiàn)狀

　　(一)成本管理與控制的機(jī)制不健全

　　在我國建筑企業(yè)中，很多企業(yè)的管理者沒有正確認(rèn)識(shí)建筑施工階段成本控制的作用，不重視施工階段成本管理機(jī)制的建立和利用，從而無法為施工成本管理提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。如果成本控制活動(dòng)存在問題，就必然會(huì)造成施工階段成本支出的擴(kuò)大，增加企業(yè)的成本費(fèi)用。如果企業(yè)沒有健全的施工階段的成本管理制度，就無法真正規(guī)范施工階段的成本耗費(fèi)，一旦成本支出超出預(yù)算，就會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理工作造成困難，影響企業(yè)的未來發(fā)展。除此之外，沒有健全的成本管理和控制機(jī)制，就會(huì)直接阻礙成本管理工作的順利開展，進(jìn)而出現(xiàn)職責(zé)分工、內(nèi)部控制以及監(jiān)督管理等方面的問題，一旦在資源支出上出現(xiàn)過分超支現(xiàn)象，就會(huì)導(dǎo)致成本管理和控制失去管理效用。

　　(二) 職責(zé)分工不明確

　　如果建筑企業(yè)的管理者沒有對(duì)建筑施工的成本管理引起重視，則難以讓企業(yè)的內(nèi)部員工重視企業(yè)的成本管理工作，對(duì)成本管理工作不認(rèn)真、不盡責(zé)。施工階段的成本管理不僅僅是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，同時(shí)也是企業(yè)整個(gè)管理活動(dòng)的重要部分，各部分需要相互協(xié)調(diào)和合作，從而實(shí)現(xiàn)有效的成本管理。但是，在實(shí)際的建筑施工成本管理活動(dòng)中，由于時(shí)間不長，對(duì)工作內(nèi)容的劃分不太明確，因而在實(shí)際的成本控制過程中，職責(zé)分工不明確，任務(wù)劃分不合理，不利于成本管理工作的開展。一旦在成本管理工作中出現(xiàn)問題，各相關(guān)人員之間互推責(zé)任，難以確定具體的問題負(fù)責(zé)人，從而導(dǎo)致成本管理的失效，阻礙企業(yè)的未來發(fā)展。

　　(三)對(duì)成本管理與控制的認(rèn)識(shí)不全面

　　建筑施工階段的成本管理與控制是要對(duì)整個(gè)施工過程發(fā)生的成本進(jìn)行管理，這不僅僅是財(cái)務(wù)管理部門的任務(wù)和職責(zé)，成本管理需要各部門共同聯(lián)手，相互協(xié)調(diào)，才能真正實(shí)現(xiàn)成本的有效管理。我國部分建筑工程的管理者仍然認(rèn)為成本管理僅僅是財(cái)務(wù)管理部門的工作或者成本管理部門的工作，沒有認(rèn)識(shí)到成本管理的全局性和整體性，從而在具體的施工過程中，片面注重施工質(zhì)量和施工材料的購置，卻忽略了施工成本的控制，不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

　　三、建筑工程施工階段成本管理與控制措施分析

　　(一) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

　　建筑工程的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置直接關(guān)系到工程成本的支出和管理。如果沒有良好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即便是再好的成本管理方案，也無法得到有效的實(shí)施?？茖W(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是有效實(shí)施工程成本管理的重要依據(jù)，針對(duì)不同的施工方案也會(huì)有不同的成本管理方法。因此作為工程的建筑方，應(yīng)當(dāng)注重對(duì)施工項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和安排，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，在材料采購、薪資分配等方面進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略分析，全面進(jìn)行成本分析，真正降低成本的支出，減少費(fèi)用的耗用，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　(二) 加強(qiáng)合同管理

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視合同管理，這是企業(yè)成本管理的重要組成部分。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的合同管理組織，引進(jìn)專業(yè)的合同管理人才，健全相關(guān)的管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)施工階段的成本管理，降低成本支出。建筑施工階段的現(xiàn)場(chǎng)控制不僅僅關(guān)系到成本管理的效率，也會(huì)直接影響到整個(gè)建筑工程的實(shí)施和開展。因而需要加強(qiáng)對(duì)施工階段的現(xiàn)場(chǎng)控制，而合同管理就是促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理效率提高的重要途徑。

　　(三)明確職責(zé)分工

　　無論是什么類型或什么行業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)做好職責(zé)分工工作，明確權(quán)責(zé)，分清工作范圍。對(duì)各部門、各職員之間的工作進(jìn)行科學(xué)合理的劃分，有利于企業(yè)經(jīng)營效率的提高，有助于企業(yè)日常管理工作的穩(wěn)定正常的開展。在建筑施工階段的成本管理活動(dòng)中，同樣需要明確職責(zé)分工，劃分工作內(nèi)容，做到讓各部門各人員之間都清楚自己的職責(zé)范圍和管轄范圍，從而保證施工階段各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。一旦在施工階段出現(xiàn)成本管理問題，可以迅速找到職責(zé)對(duì)應(yīng)的管理部門和工作人員，提高企業(yè)成本管理效率。

　　(四)慎重進(jìn)行供應(yīng)商選擇

　　在采購相關(guān)建筑材料時(shí)，一般大型的建筑器材和基本的材料物資都有相對(duì)固定的售賣市場(chǎng)，而新進(jìn)入的顧客，沒有形成自己固定的供應(yīng)渠道，對(duì)市場(chǎng)上的材料物資沒有較好的識(shí)別和認(rèn)知，因而難以以最低的采購成本購買到滿足要求的建筑材料，致使建筑企業(yè)如果在正常的施工期內(nèi)進(jìn)行建筑施工，難以實(shí)現(xiàn)成本最小化，不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的提高。