在建筑工程的實施過程中,應(yīng)用最小的成本消耗,得到最大化的建筑工程的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于建筑工程的成本管理論文范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　建筑工程的成本管理論文范文篇1

　　淺析建筑工程土建造價成本管理的控制方法

　　建筑工程土建造價的成本管理工作可以說是建筑工程的基礎(chǔ)和前提，對建筑工程土建造價的成本進(jìn)行有效管理能夠有效節(jié)省物質(zhì)資源、能夠有效提高企業(yè)資金的使用效率，同時建筑工程土建造價的成本管理也彰顯著企業(yè)在管理工作中的現(xiàn)代化、系統(tǒng)化和科學(xué)化，進(jìn)行建筑工程土建造價的成本管理不僅有巨大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而且也有巨大的社會效應(yīng)，它讓企業(yè)更加認(rèn)識到節(jié)約成本的重要性，也通過企業(yè)節(jié)約成本影響到公民對成本的重視。

　　一、目前建筑工程土建造價成本管理出現(xiàn)的一些問題

　　1、企業(yè)對建筑工程土建造價成本管理認(rèn)識不足

　　企業(yè)在建筑施工過程中往往重視的施工的質(zhì)量、工程的期限和工程的價格，雖然也在前期會重視建筑工程土建造價的成本，但是隨著施工進(jìn)度的不斷加快，企業(yè)的管理人員和財務(wù)人員往往就忽略了成本的管理，認(rèn)為前期已經(jīng)有了基本的預(yù)算了，就對建筑工程土建造價的成本就有所放手，孰不知成本的管理是貫穿整個工程期限的，在任何一個階段都不能對成本掉以輕心，即使沒有超出基本的預(yù)算，但是這樣的忽略，卻造成了資源的浪費和效率的底下，久而久之更不利于管理人員和施工人員建立節(jié)約資本的意識和控制成本的意識[1]。

　　2、企業(yè)在建筑工程的開始階段招標(biāo)經(jīng)常有不合格的現(xiàn)象出現(xiàn)

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步與發(fā)展， 建筑工程的發(fā)展速度也逐漸加快 。 但其中由于土建工程前期的準(zhǔn)備不足， 使其對所施工的項目并不了解， 同時也忽略了其項目的可行性討論 。目前來講我國大多數(shù)建筑施工企業(yè)都在建筑工程的開始階段進(jìn)行投招標(biāo)工作，從某種意義上講招投標(biāo)在我國各個行業(yè)中發(fā)展的并不很成熟，尤其是在建筑行業(yè)，他們面臨著施工的期限和完工的期限，如果在規(guī)定的時間內(nèi)沒有沒有完工可能損失的不僅是經(jīng)濟(jì)效益更是企業(yè)的誠信，因此為了趕工期就馬馬虎虎的進(jìn)行了招標(biāo)工作，而且有的企業(yè)為了競標(biāo)，采取了一些不正當(dāng)?shù)氖侄魏头椒?，有的是資金不夠、有的是資質(zhì)造價，這給企業(yè)的建筑工程和城市的建設(shè)工作造成了極大的消極影響，而且就建筑施工企業(yè)本身來講，有的企業(yè)對招標(biāo)工作可以說不是很上心，也沒有專業(yè)的團(tuán)隊去操作和研究招標(biāo)工作，因此就難免會出現(xiàn)一些招標(biāo)不合格的想象，從某種意義上講這是對企業(yè)不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)，缺乏基本的造價管理控制意識的表現(xiàn)，因此應(yīng)該引起企業(yè)的警惕。

　　3、建筑工程的實施階段和完工階段低造價控制不嚴(yán)格

　　建筑工程在實施階段主要的問題就是出現(xiàn)估算的不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算的不現(xiàn)實、結(jié)算的不嚴(yán)格，實際上出現(xiàn)了土建工程的“三超現(xiàn)象”這些問題的產(chǎn)生有工程造價人員的工作態(tài)度不端正和綜合素質(zhì)低下造成的，也有對工程材料和市場行情不了解所致[2]，在建筑工程的完工階段往往出現(xiàn)造價控制不周的現(xiàn)象，也就是對工程 的總體造價沒有嚴(yán)格的進(jìn)行考核，在完工階段也缺乏相應(yīng)的問責(zé)，從而導(dǎo)致了土建工程在完工階段并沒有真正的去管理造價和審核成本，這樣也給竣工階段產(chǎn)生了較大的影響，因此不管在任何階段都要重視造價成本的管理和控制。

　　二、建筑工程土建造價成本管理的控制方法

　　1、要科學(xué)合理的編制預(yù)算

　　編制預(yù)算的過程實際上就是控制建筑工程提意見造價成本的過程，因此企業(yè)要重視預(yù)算，做好預(yù)算工作，做好預(yù)算工作首先要對整個建筑工程有一個全面的了解和完整的把握，要對施工現(xiàn)場進(jìn)行仔細(xì)的考察，要對建筑施工可能遇到的不可控因素做出準(zhǔn)備，要對建筑所需要的材料和市場行情要摸頭，只有這樣才能為成本管理控制工作做出詳細(xì)的數(shù)據(jù)和可靠的依據(jù)，才能在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的預(yù)算，也才能在施工的過程中有效的控制成本、降低成本、節(jié)約成本，為城市的發(fā)展和企業(yè)的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)[3]。

　　2、要根據(jù)工程的大小劃分項目，控制整體工程成本

　　目前在我國建筑工程出現(xiàn)的一些問題往往就是因為管理不嚴(yán)格造成的，有的工程不管大小、不管輕重緩急，一塊上工，實際上這是一種“一窩蜂”現(xiàn)象“一刀切”現(xiàn)象，這樣造成的直接后果就是浪費了有限的資源，擴(kuò)大了整體的工程成本，因此針對這種現(xiàn)象我們要根據(jù)土建工程實際的規(guī)模和工期對其進(jìn)行有效的劃分和歸類，而且也要在此基礎(chǔ)上對建筑工程的施工進(jìn)行有效的管理和監(jiān)督，也就是使工程的施工朝著精細(xì)化和科學(xué)化發(fā)展[4]，這樣不僅能提高建筑工程的質(zhì)量和效率，而且能真正的減少資源的浪費和整體成本的支出，從而促進(jìn)建筑施工企業(yè)更加精細(xì)、科學(xué)、穩(wěn)定的發(fā)展。

　　3、一定要切實提高建筑施工人員和工程造價人員的整體素質(zhì)

　　從某種意義上講之所以產(chǎn)生成本擴(kuò)大、控制不嚴(yán)的現(xiàn)象，從本質(zhì)上講是由建筑施工人員和工程造價人員的素質(zhì)決定的，因為他們是建筑工程的實施者，一磚一瓦都經(jīng)他們手，他們也是建筑工程資金和資源的使用者，一分一厘都經(jīng)他們手，而且建筑施工企業(yè)不同于其他企業(yè)，他們動用的資金，涉及的人員都是其他企業(yè)不可比擬的，同時，在對土建工程造價管理控制的工作中 ， 涉及的工作人員較多， 也較為復(fù)雜 。 因此要有效提高建筑施工人員的素質(zhì)，特別是提高工程造價人員的素質(zhì)，讓他們掌握工程造價的相關(guān)知識，要對財務(wù)管理一定要熟知，要對一些法律程序尤其是和工程建筑有關(guān)的法律知識要進(jìn)行學(xué)習(xí)和掌握，而且不斷提高自己的職業(yè)道德和人格修養(yǎng)[5]。只有具備了相關(guān)的專業(yè)知識和有較高的思想覺悟，才能更好地管理土建造價的成本、控制土建造價的成本。

　　結(jié)束語

　　工程造價成本管理是工程建設(shè)項目管理中的主要內(nèi)容，也是最重要的內(nèi)容，在工程項目的管理中有著非常重要的作用和地位。它不僅對項目工程實施的資金進(jìn)行合理有效的管控，而且對于項目工程的建設(shè)行業(yè)的管理理念的改革和創(chuàng)新都是有著極其深遠(yuǎn)的影響。一個國家的進(jìn)步、一個城市的發(fā)展從某種意義上由建筑工程的質(zhì)量和規(guī)模體現(xiàn)的，我國在建設(shè)社會主義現(xiàn)代化事業(yè)中需要更多更好地建筑工程，而建筑工程實際上包含了很多方面，其中起基礎(chǔ)作用的是成本，因此企業(yè)要拿出更多的時間和更多的精力去管理成本和控制成本，使建筑工程造價越來越科學(xué)、越來越合理。

　　建筑工程的成本管理論文范文篇2

　　淺談精細(xì)化管理在房建工程項目成本管理中的應(yīng)用

　　0 引言

　　在傳統(tǒng)的項目成本控制中是用不同方法管理其成本、進(jìn)度和質(zhì)量的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進(jìn)展過程中成本的預(yù)計值與實際值進(jìn)行比較。在項目進(jìn)程的終點應(yīng)用該方法是可行的，能夠準(zhǔn)確表明最終的費用是節(jié)約還是超支。然而，項目控制實際上是對項目發(fā)展過程的控制。實際上每個項目周期都存在差別，有的項目甚至長達(dá)數(shù)年，很多的因素都可能會影響最終的項目成本?？刂频哪康氖菫榱吮ＷC項目按規(guī)定的方向發(fā)展，但通過比較項目進(jìn)展過程中成本的預(yù)計值與實際值，只能說明費用在該時刻的差異，無法確切知道該差異是什么原因造成的，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進(jìn)展得到有效的控制。因此需要對項目實施過程進(jìn)行精細(xì)化的成本控制，保障項目最終的成本支出及施工企業(yè)利潤。

　　1 目前工程項目成本控制的局限性分析

　　我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進(jìn)行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)(原理如圖1所示)。

　　由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前很多項目成本控制的效果并不好，究其原因發(fā)現(xiàn)這些項目都是在項目結(jié)束或者快結(jié)束的時候才核算已發(fā)生的成本，嚴(yán)重影響了成本控制的效果，造成這種現(xiàn)象的原因主要有：

　　1.1 控制對象與決策對象不配比

　　在承接工程項目之前，施工企業(yè)往往根據(jù)工程項目的施工圖紙、工程所在地的預(yù)算定額和收費標(biāo)準(zhǔn)計算工程造價，決定工程項目的報價、預(yù)計工程項目未來成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，將與項目直接相關(guān)的經(jīng)營費用、管理費用等作為期間費用，計入當(dāng)期損益。使項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比，不利于企業(yè)管理者準(zhǔn)確了解企業(yè)在成本控制方面的真實情況。

　　1.2 控制范圍狹窄

　　當(dāng)前很多企業(yè)對項目控制范圍的理解非常狹窄，認(rèn)為成本控制的范圍應(yīng)主要集中在財務(wù)成本上，沒有把與工程項目有直接關(guān)系且能夠按受益對象進(jìn)行劃分的期間費用、風(fēng)險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍。使一些企業(yè)將管理費在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目的成本管理水平進(jìn)行考核與控制。

　　1.3 控制手段落后

　　由于目前的成本控制對象僅限于產(chǎn)品的直接成本進(jìn)行控制，因此其相應(yīng)的手段，也僅限于采用制定標(biāo)準(zhǔn)成本和財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方法。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)所處的市場環(huán)境越來越復(fù)雜，此時依然采用傳統(tǒng)的落后控制方法顯然無法實現(xiàn)項目成本控制的目的。

　　1.4 責(zé)任部門范圍太窄

　　工程項目在生產(chǎn)過程中，都會不可避免的遇到各種各樣的問題，這些問題可能來自生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，而這些問題對企業(yè)生產(chǎn)成本也將具有影響。目前，成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目部，未能充分發(fā)揮技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中應(yīng)當(dāng)將技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門都吸納進(jìn)來，充分發(fā)揮各個部門在成本控制中的作用，以達(dá)到控制成本的目的。

　　1.5 時間跨度的局限性

　　當(dāng)前施工企業(yè)成本控制只涉及到從項目開工到項目竣工這一段時間和范圍。但事實上，除了項目的直接成本外，工程項目成本的內(nèi)涵還包括企業(yè)在承接工程項目之前所投入的經(jīng)營開拓費用、在工程開工前投入的開辦費用、項目竣工后一段時間內(nèi)對工程進(jìn)行維護(hù)和質(zhì)量保修所需的服務(wù)費用等。所以，施工企業(yè)成本控制的時間跨度范圍應(yīng)包含整個工程項目生命周期，而不僅僅是施工生產(chǎn)階段。

　　1.6 未建立靈活的成本控制體系

　　目前許多施工企業(yè)一旦采用某種控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)，就長期保持不變，沒有考慮到市場環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原先所采取的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)有可能不太適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷地對目前所采用的各種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行可行性和符合性評審，以確保這些標(biāo)準(zhǔn)一直保持合理有效。適應(yīng)工程建設(shè)需要，探討成本控制，合理確定和有效控制工程造價，提高投資效益。

　　2 房建工程項目精細(xì)化成本控制的優(yōu)勢分析

　　隨著市場競爭的日趨激烈，工程項目的利潤越來越少，施工企業(yè)一定要加大對成本的控制力度，才能得到穩(wěn)定發(fā)展。怎樣加大對工程項目的管理，關(guān)鍵在于采取精細(xì)化管理，對于工程項目的整個過程，都要采用精細(xì)化管理，從而有效地控制成本。

　　2.1 精細(xì)化成本控制能夠促使成本控制意識的增強(qiáng)

　　以往，施工企業(yè)管理人員的成本控制意識薄弱，很多人員只重視手頭的工作，而忽視了成本，從而造成成本控制難度加大，成本控制的作用不能充分發(fā)揮。工程項目精細(xì)化成本控制能夠促使管理人員成本控制意識的增強(qiáng)，并能夠促使其管理能力的提高，最終能夠確保管理人員根據(jù)有關(guān)要求辦事。

　　2.2 精細(xì)化成本控制能夠促使成本控制更加科學(xué)合理

　　精細(xì)化管理能夠科學(xué)地制定工程項目成本控制的業(yè)務(wù)流程以及實行的方法，并能夠明確成本控制整個流程，更好地劃分部門的責(zé)任，最終使精細(xì)化成本控制順利進(jìn)行。

　　2.3 精細(xì)化成本控制能夠促使施工企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展

　　實行精細(xì)化管理能夠推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理手段的不斷優(yōu)化，不斷對項目管理體系進(jìn)行完善，同時也能加大對工程項目的控制力度，更好地促使企業(yè)管理執(zhí)行力度的提高，最終不斷提高施工企業(yè)競爭力，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

　　3 工程項目成本精細(xì)化管理的基本內(nèi)涵

　　3.1 全面的成本管理

　　企業(yè)在對成本進(jìn)行管理的時候，要采用全面地成本管理，要對全體員工和整個項目進(jìn)行管理，在項目實施的全過程都要對成本進(jìn)行管理，確保施工的各個階段都能夠合理的控制成本，實現(xiàn)成本的不間斷控制。一般來說，施工項目不是一次性完成的，所以，在對項目的成本進(jìn)行控制的時候，要在施工的過程中進(jìn)行動態(tài)的控制，在施工的過程中就要對成本進(jìn)行核算，以免在工程竣工后核算，會產(chǎn)生很大的誤差。

　　3.2 工程成本管理的集成性

　　在對工程項目成本進(jìn)行管理時，對項目成本造成影響的因素有很多，主要是對勞務(wù)的分包、材料的采購、機(jī)械設(shè)備的使用和各類管理使用的資金等，這些因素共同共同構(gòu)成了成本管理的因素，都需要在項目實施的過程中進(jìn)行管理。

　　3.3 企業(yè)定額制度的形成

　　企業(yè)的定額能夠在一定程度上呈現(xiàn)出企業(yè)對成本的運(yùn)用，使企業(yè)對成本的管理有據(jù)可依，現(xiàn)在，企業(yè)的競爭日益激烈，企業(yè)都認(rèn)識到對定額管理的重要性，然而，我國只有極少數(shù)的企業(yè)能夠形成內(nèi)部的定額，在對定額進(jìn)行編制的時候都是存在一定的問題的，在定額的編制過程中沒有準(zhǔn)確而周全的數(shù)據(jù)來支撐，定額的形成存在一定的管理問題。

　　4 精細(xì)化管理過程分析

　　建筑工程精細(xì)化管理是將構(gòu)成建筑施工成本的各個方面進(jìn)行精確定位、細(xì)化分工、分解目標(biāo)、量化考核指標(biāo)等一系列的管理活動。精細(xì)化成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比具有更強(qiáng)調(diào)全過程管理、強(qiáng)調(diào)成本效益觀念、強(qiáng)調(diào)全員參與管理的特點。

　　5 房建工程項目成本精細(xì)化管理方案分析

　　5.1 成本的控制

　　對成本進(jìn)行控制是對工程進(jìn)行管理的基礎(chǔ)，所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身施工的特點，制定成本控制方法。成本控制應(yīng)該在施工的每一個環(huán)節(jié)都得以落實，按照企業(yè)項目自身的特點和工程需要，科學(xué)的設(shè)置成本控制方案。在工程實施的過程中，要對工程的成本進(jìn)行預(yù)算，然后對成本進(jìn)行核算和跟蹤控制，在成本控制的執(zhí)行階段，應(yīng)該完善成本控制的目標(biāo)，切實根據(jù)工程項目成本管理過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行方案的變更。

　　在工程實施過程中對工程項目的成本進(jìn)行精細(xì)化管理時，應(yīng)該將工程項目的成本、施工的進(jìn)度和工程的質(zhì)量結(jié)合在一起，三者不能偏頗，要綜合的考慮，從而能夠讓企業(yè)知道在施工的過程中存在哪些問題，從而能夠采取有力的措施，提高施工質(zhì)量，降低工程的成本，在工程施工的過程中，應(yīng)該充分利用人力資源，從而能夠降低成本，使工程施工的效率提高。可以通過建立科學(xué)的數(shù)據(jù)體系，從而通過計算機(jī)技術(shù)的分析，得出準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

　　5.2 合同管理

　　合同是現(xiàn)代工程施工的主要載體，在對施工的合同進(jìn)行管理的過程中，應(yīng)該從工程的性質(zhì)出發(fā)，制定工程量清單，建立合同檔案，對定量和變量進(jìn)行合理的分析，從而能夠確定支付的流程，對施工的成本進(jìn)行精確地管理。按照總包和分包的需要，建立不同形式的合同清單，建立起合同風(fēng)險的防范機(jī)制，當(dāng)合同出現(xiàn)變更的是偶，應(yīng)該按照相關(guān)的流程進(jìn)行審批。在對合同進(jìn)行履行的過程中，應(yīng)該按照計量、支付、結(jié)算等方式對合同進(jìn)行循環(huán)管理。合同如果需要變更，就需要制定嚴(yán)密的變更流程，明確管理的責(zé)任。在對合同的趨勢分析，合同的管理人員能夠?qū)贤M(jìn)行動態(tài)的管理，從而能夠完善合同審批的流程，從而能夠簡化合同的審批步驟，提高合同管理的效率。

　　5.3 進(jìn)度管理

　　在對工程的進(jìn)度進(jìn)行管理的時候，應(yīng)該結(jié)合工程項目自身的特點，確定工期，確保施工能夠按時完成。在工程實施的過程中，一定要確定工程進(jìn)度問題，找出影響工程進(jìn)度的主要原因，通過多方參與，共同制定出施工的計劃，對施工的計算編制、計劃執(zhí)行、計劃優(yōu)化等進(jìn)行分析，從而能夠確保施工的進(jìn)度。在對工程的施工進(jìn)度進(jìn)行管理的過程中，應(yīng)該對工作的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，可以運(yùn)用不同的網(wǎng)絡(luò)計劃和評審功能，實現(xiàn)對施工進(jìn)度的動態(tài)化管理。對施工的組織、資源進(jìn)行合理的配置和管理。

　　5.4 對施工機(jī)械的精細(xì)化管理

　　在對施工的機(jī)械進(jìn)行管理時，要按照現(xiàn)代化的管理理念，對設(shè)備進(jìn)行周期化的管理，從生命周期的理念出發(fā)，建立完善的機(jī)械管理流程，使機(jī)械的管理能夠融入項目管理的整個流程之中，從而實現(xiàn)機(jī)械工程的全面化管理。制定科學(xué)的機(jī)械管理制度，對管理進(jìn)行優(yōu)化，提高設(shè)備的使用年限，定期對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)，防止設(shè)備在施工的過程中發(fā)生故障，影響了施工的進(jìn)度。對設(shè)備的維護(hù)進(jìn)行計劃，減少設(shè)備在維護(hù)過程中消耗的資金。

　　6 工程案例

　　朔黃發(fā)展大廈，位于北京市海淀區(qū)中關(guān)村西區(qū)5#地塊，大廈占地面積0.47公頃，總建筑面積59285m2，建筑高75m，地下4層，地上18層;工程結(jié)構(gòu)類型為鋼骨混凝土框架鋼筋混凝土核心筒混合結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)類型為按板基礎(chǔ)。該項目是北京市重點工程、海淀區(qū)重點工程，建成后將成為中關(guān)村核心地帶的標(biāo)志形建筑之一。該項目于2008年2月開工，2011年4月竣工驗收。由于工程場地狹小、工期緊張、結(jié)構(gòu)形式復(fù)雜等施工困難，該項目合同要求質(zhì)量目標(biāo)為確保結(jié)構(gòu)長城杯、建筑長城杯、北京市安全文明標(biāo)準(zhǔn)化工地，爭創(chuàng)?胗擰⒙嘲嘟鋇墓芾砟勘輟9こ炭?工前由項目部對成本進(jìn)行預(yù)測，將成本與收入對照，進(jìn)行分析，最終得出結(jié)論土建成本預(yù)測分析虧損2526萬元。這使得項目部在面臨項目巨大虧損和施工難題的情況下面臨著更大的成本壓力。具體虧損原因見表1所示。針對項目面臨巨額虧損的不利局面及巨大的成本管理壓力，如何實現(xiàn)扭虧為盈將成為貫穿施工全過程管理的重點工作。

　　6.1 依托精細(xì)管理，在過程管理中實現(xiàn)多方位創(chuàng)效

　　6.1.1 在施工圖設(shè)計方面：

　　項目部在土方支護(hù)與地基處理工程施工中，在原有設(shè)計單位土方支護(hù)工程及地基處理圖紙的基礎(chǔ)上，項目部聯(lián)合中國建筑科學(xué)研究院地基所對工程CFG樁工程進(jìn)行了深化設(shè)計，在原有土方及CFG樁工程中標(biāo)價902萬的基礎(chǔ)上，最終業(yè)主方認(rèn)定價1140萬，為項目部創(chuàng)造了200余萬的利潤。

　　6.1.2 在施工圖深化設(shè)計方面：

　　項目部針對鋼結(jié)構(gòu)工程施工中施工節(jié)點繁雜、鋼筋與鋼結(jié)構(gòu)節(jié)點施工復(fù)雜的特點，采用施工圖深化設(shè)計的方法對原有鋼結(jié)構(gòu)工程施工圖紙進(jìn)行了優(yōu)化。最終該項目鋼結(jié)構(gòu)工程中標(biāo)價2814萬元，合同內(nèi)分包結(jié)算價2200萬，增加收入610萬元。

　　6.1.3 在施工方案優(yōu)化方面：

　　項目部在原有的頂板模板施工方案的基礎(chǔ)上，采用新工藝降低成本，應(yīng)用了新型數(shù)字化剛性模板支撐體系代替了傳統(tǒng)頂板模板，由于新型模板支撐體系為全鋼構(gòu)造，連接方式操作簡單易行，工作效率及材料周轉(zhuǎn)率較傳統(tǒng)支撐體系在時間成本及資源浪費方面都有不同程度的減少，可以極大提高經(jīng)濟(jì)效益，減少施工成本。應(yīng)用該項工藝，項目部使用鋼龍骨74噸，租費7.1萬元，經(jīng)測算，該材料比使用傳統(tǒng)木方要節(jié)約50%左右。若使用傳統(tǒng)木方共需800m3，項目實際使用477m3，減少木方使用323m3，節(jié)約成本60萬余元。

　　6.2 經(jīng)濟(jì)效益

　　通過以項目經(jīng)理為首的項目部全體成員的共同努力，朔黃發(fā)展大廈工程最終實現(xiàn)扭虧為盈，由施工前測算的預(yù)虧2500萬元變?yōu)閷崿F(xiàn)盈利586萬元，在成本管理上完成了巨大的突破。通過施工深化設(shè)計，強(qiáng)化過程管理等手段，累計節(jié)約工程造價近300萬元，加快結(jié)構(gòu)工期33天。(最終結(jié)算與成本測算對比情況如表2所示)。

　　7 結(jié)束語

　　總之，資金精細(xì)化管理是一項長期而艱巨的工作，它需要企業(yè)在實踐中不斷地摸索，在實踐中創(chuàng)新，在實踐中前進(jìn)。同時資金的精細(xì)化管理還需要和企業(yè)其它管理體系相互銜接、相互配套，使之形成一個有機(jī)的整體，只有企業(yè)整體管理水平的提高，企業(yè)才能又好又快地發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。