企業(yè)績效管理應用論文范文

　　在當前企業(yè)績效管理中,作為績效主體的員工在對績效管理的認識方面與績效管理部門存在著一定的出入,使績效考核沒有發(fā)揮應盡的效果。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)績效管理應用論文范文，供大家參考。

　　企業(yè)績效管理應用論文范文篇一

　　《 新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效管理效果分析 》

　　摘要：我國正式公布新的醫(yī)療體制改革方案，代表著新一輪的已改正式開始，新醫(yī)改難點和重點主要集中在公立醫(yī)院的改革上。公立醫(yī)院改革需遵循社會效益和公益性的基礎原則，改革核心為加強績效管理，從而強化醫(yī)院內部管理。醫(yī)院績效管理是醫(yī)院生存發(fā)展的基礎保證，同時也能直接體現醫(yī)院管理情況，因此加強績效管理對醫(yī)院具有重要意義。

　　關鍵詞：新醫(yī)改;公立醫(yī)院;績效管理;效果

　　隨著《中共中央國務院關于深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的意見》發(fā)布[1]，公立醫(yī)院受到的關注逐漸增多，對醫(yī)院績效管理的加強也愈加迫切。本文通過探討加強績效管理方法措施，分析公立醫(yī)院加強績效管理的效果，具體內容如下：

　　1、新醫(yī)改下公立醫(yī)院加強績效管理的必要性

　　公立醫(yī)院在新醫(yī)改背景下更加凸顯了醫(yī)院績效管理的重要性，我國衛(wèi)生部早在2007年就開展了關于醫(yī)院管理年活動[2]，此次活動將“以病人為中心，提高醫(yī)療服務質量”作為活動主題，其中關于醫(yī)院綜合績效考核受到此次活動的高低重視，同時衛(wèi)生部在科學基礎下提倡建立相應約束和激勵機制。此后頒布的新醫(yī)改對激勵機制進行分配完善，同時對醫(yī)院人事制度進行完善，要求醫(yī)院嚴格實施崗位管理制度和招聘制度，嚴格對工資總額管理，實行以崗位工作量和服務為中心的崗位績效工資制度和綜合績效考核制度，從而達到提高醫(yī)護人員積極性。2009年國務院對大連進行考察時提出醫(yī)院實行績效工資[3]，是表明對醫(yī)生社會地位的尊重及對醫(yī)生本身的重視，同時可激發(fā)調動醫(yī)務人員的服務熱情，為患者提供高質量的服務。之后在2010年1月1日我國國務院明確開始對醫(yī)療機構人員實行績效工資制度[4]。績效中“績”代表著醫(yī)務人員在工作過程中的取得的業(yè)績，“效”指醫(yī)務人員在工作工程中的效率[5]，醫(yī)院實施績效管理實質上是采用系統(tǒng)性方法對醫(yī)務人員的效率和業(yè)績進行評價，績效管理的主要目的在于提高醫(yī)務人員素質和能力，推動公立醫(yī)院改革，更好的解決民生問題。

　　2、強化醫(yī)院績效管理必須建立科學績效考核體系

　　我國目前仍然處于社會主義初級階段的現實條件下，通過經濟高速的發(fā)展而累及下來的國家財力，將我國13億人口的溫飽問題解決后，再承擔我國所用公立醫(yī)院財政支出非常不現實，因此我國公立醫(yī)院需進行自我改革，謀生存發(fā)展之道[6]。醫(yī)院在改革中的重點為加強績效管理，主要取決于醫(yī)院自身內部要求和外部環(huán)境，將兩者方面分開分析，其中內部要求，醫(yī)院服務中，需將醫(yī)院質量標準、醫(yī)療行為及管理程序進行規(guī)范，以提高醫(yī)院自身醫(yī)療服務質量;外部環(huán)境，近年，隨著我國醫(yī)療保障制度的不斷發(fā)展和完善，醫(yī)院在提高醫(yī)療水平的同時，給予了患者充分的選擇空間，因此各個公立醫(yī)院需要改善醫(yī)療技術水平和診治條件積極應對目前競爭激烈的醫(yī)療市場，從而得到更好的發(fā)展。由此可知醫(yī)院想要提高自身在醫(yī)療市場中競爭能力，需要加強醫(yī)院內部運行機制，將醫(yī)務人員的工作績效提高。同時由于醫(yī)院存在的價值完全取決于醫(yī)院醫(yī)務人員積累和創(chuàng)造的，對醫(yī)院發(fā)展起支撐作用的是醫(yī)務人員，因此醫(yī)務人員實各個醫(yī)院中最為寶貴的資源，其中領軍人才和高級專家和醫(yī)院主心骨，因此醫(yī)院加強績效管理的實質管理為“以人為本”，如果醫(yī)院不能夠在我國新醫(yī)改的背景下，將績效考核體系建立和完善，對醫(yī)院績效管理激勵作用會產生消極影響，同時還會降低醫(yī)務人員工作積極性，對醫(yī)院自身生存發(fā)展造成嚴重影響[7]。

　　3、以科學發(fā)展管作為指導，探索績效管理實施原則

　　3.1管理改革與相對穩(wěn)定的原則

　　公立醫(yī)院隨著績效工資管理的實施，醫(yī)院在績效管理要求和內容方面也需要作出相應改變調整，適應精細化管理所提出的要求，建立對應績效管理考核體系[8]。但是醫(yī)院在對自身實施管理政策和改革調整，必須按照國家頒布的相應政策進行，同時還需要考慮到政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，因此醫(yī)院剛開始實施改革時，基礎變化不宜過大，應該在保證醫(yī)院績效管理相對穩(wěn)定的情況下逐漸改革，如果不如此可能會造成人心不定的局面。

　　3.2注重效率原則

　　公共醫(yī)院中醫(yī)護人員須在定工作量及定崗的前提下，履行對職責的績效考核，同時須在公平的基礎條件下做出效率，因此醫(yī)院需激勵醫(yī)務人員立足本職，從而提高醫(yī)院的醫(yī)療服務質量，為醫(yī)院創(chuàng)造經濟和生活效益，實現醫(yī)院生存發(fā)展的目的[9]。

　　3.3公平、公開、公正、客觀的原則

　　績效管理考核中，首先應該客觀化考核標準、內容、結果、待遇;其次應在公平的基礎上根據醫(yī)護人員做出的相應勞動給予相應待遇，無論醫(yī)護人員崗位均應按照此規(guī)則實施，而并不是在平均分配的原則下實施分配標準;第三點，醫(yī)院每次進行績效考核的內容和結果均應該公開化，從而實現醫(yī)務人員自我控制;第四，醫(yī)院在實施績效管理的同時需要對所有醫(yī)務人員一視同仁。

　　3.4科學評價和易于實施的原則

　　通過現代化科技手段運用對醫(yī)務人員的績效考核標準和結果進行處理，從而準確評價所有醫(yī)護人員的工作實際和表現，同時醫(yī)院績效考核的內容需要方便管理人員實施，因此內容必須簡便，朝著醫(yī)務人員容易努力的方向進行確定，從而將績效管理水平提升到最好。

　　3.5分級、分崗考核的原則

　　醫(yī)院中存在各類工作人員，例如后勤保障、設備維護、管理、醫(yī)技、臨床，同時醫(yī)院各種不同區(qū)域中人員具有職位等級之分，因此醫(yī)院在實施績效考核時，應該按照各類工作人員崗位和級別制定出不同的績效考核標準及內容。

　　4、建立和完善績效管理體系

　　4.1績效考核采用RBRVS

　　RBRVS是美國將支付醫(yī)師費用合理化的考評體系，主要是根據醫(yī)師在提供醫(yī)療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。RBRVS考評體系中醫(yī)療服務需醫(yī)師投入資源主要包括醫(yī)師工作量、復雜程度、所需強度和技巧，醫(yī)療項目成本包括辦公室房租、電、水、人員工資等，責任成本指醫(yī)院由于醫(yī)療事故或者糾紛所造成的機會成本。RBRVS考評體系公式為：RBRVS=(TW)(1+RPC)(1+AST)，其中AST：?？朴柧毘杀灸杲鹬笖怠PC：不同?？葡鄬︶t(yī)療成本指數、TW：醫(yī)師投入的勞動總量。

　　4.1.1醫(yī)師績效獎金分為判讀費和執(zhí)行費

　　執(zhí)行費：源于醫(yī)師親自執(zhí)行的醫(yī)療行為，例如：查房、門診、換藥、手術等;判讀費：醫(yī)師參考檢驗、檢查報告診斷的行為，醫(yī)師績效獎金是以醫(yī)療單位(門診各科)為單位，公式=醫(yī)療收費項目*相對價值比率(計獎比率)。分配原則：70%直接發(fā)給醫(yī)療組、30%醫(yī)療根據每月質量考核結果再下發(fā)。

　　4.1.2護士獎金根據工作量和護理時數量化核發(fā)

　　護士的獎金與醫(yī)師直接掛鉤，護理績效獎金采取綜合考核護理工作量和護理時數的辦法，護理工作量包括直接和間接護理的項目。直接護理：物價收費的幾倍護理、注射等，根據技術含量和風險，逐項確定不同的相對價值比率計獎。間接護理：不易量化評估非直接效益護理。護理績效=(實際占用床日數*護理時數*床日單價+醫(yī)療收入*上年度可控成本率-當月領用可控成本)*質量考核分數。

　　4.1.3職能部門管理人員獎勵辦法

　　此獎勵在定編、定員、定崗的基礎上，將管理人員比重進行有效控制，在此同時加強監(jiān)督與考核力度，達到降低管理成本的目的。管理人員可分為一般管理人員、中層干部管理人員、院領導。各級管理人員的獎勵方法如下[13]：①一般管理人員：臨床醫(yī)技的平均數的80%。②中層干部：崗位系數X臨床醫(yī)技的平均數的85%。③院領導：崗位系數X臨床醫(yī)技的平均數。醫(yī)院在績效管理的考核中，職能部門和院領導每季度進行考評1次，當季的獎金與考核結果相關，由院部直接發(fā)放。其余各級管理人員均采用倒扣法，指由于當事人的失誤給醫(yī)院帶來的不良影響，將當事人的獎金進行扣除，如果此當事人還給社會造成不良影響，同時將所在部門的獎金一律扣除。

　　4.1.4其他人員獎勵

　　將其他人員獎勵分為基本獎和節(jié)約獎，如后勤技術人員和工程技術人員，其中工程技術人員基本獎為臨床醫(yī)技的平均數的70%;后勤技術人員按臨床醫(yī)技的平均數的45%[14]。此外，臨時聘用人員的待遇均按照相應規(guī)定享受，退休返聘人員享受科室同類人員相同待遇。

　　4.2獎金發(fā)放形式

　　計財處將各個科室每月工作量反饋給相應科室，各科主任基金留取均為5%，有計財處設立專戶管理，各科室將科主任留取的基金和分配明細，明確的記錄在明細清單上，之后報給計財處，通過計財處傳送到網上銀行打入對應獎金卡。

　　4.3綜合目標考核

　　各科室實行百分制按月考核，執(zhí)行科室為紀委監(jiān)察室、門診部、護理部、醫(yī)務處，在考核中采用扣分制度(只扣不加);其他部分采取隨機報告制度，出現問題當月進行處罰。

　　4.4科室獎金分配指導原則

　　采用院、科兩級負責制度，實行民主管理，由科主任負總責，科室管理小組機體負責，同時控制各分配要素所占的比重。工作量[15]：效率≥50%;激勵增收、降耗：效益≥20%;兼顧崗位、風險、工齡、職稱：技術≤10%。

　　5、新的績效考核體系優(yōu)點

　　首先能夠有效解決分配公平性的問題，采用分級、分崗的考核體系，完全體現公平性，使付出勞動醫(yī)務人員等到相應成果。同時還體現了“三個結合”，具體包括，科學崗位設置、管理與績效考核相結合;醫(yī)院戰(zhàn)略目標與績效考核相結合;加強院、科兩級管理與績效考核相結合。

　　6、新的績效考核體系取得積極效果

　　6.1員工的績效意識得到明顯提高

　　績效考核完善的過程，代表著醫(yī)務人員形成共識的過程，在新醫(yī)改的績效管理下，醫(yī)院工作人員均給予支持和理解，以正確的心態(tài)去面對績效考核體系對科室和個人帶來的利益調整，同時積極調整自身觀念，增加自身節(jié)約、服務及競爭意識，為醫(yī)院進一步按照頒布內容改革，創(chuàng)造積極氛圍。

　　6.2增加醫(yī)護質量和醫(yī)院綜合實力

　　由于在新考核體系與我院服務水平、質量及工作數量相掛鉤，因此使醫(yī)護人員在工作過程中提供更加優(yōu)質的服務和醫(yī)療水平，從而在一定程度上將醫(yī)院綜合實力提升。

　　6.3有利于醫(yī)院綜合目標的實現

　　醫(yī)院醫(yī)務人員工作數量、業(yè)績效益、工作質量是新績效管理體系的基礎依據，同時績效是通過對各科室的考核評價得出的。因此醫(yī)院將綜合目標由各科室層層分解，最終落實到個人，做好職責分明，從而方便管理和考核。

　　6.4有效克服了平均主義，調動了員工積極性

　　新績效管理獎罰分明，將分配是否公平的問題解決了，對工作人員起著積極激勵的作用。

　　6.5評選先進有了依據

　　公立醫(yī)院實施新績效管理，在為醫(yī)務人員提供獎金分配依據的同時，也為管理者提供了對員工評價的有效依據，從而促進了醫(yī)院全體員工自身的發(fā)展。

　　參考文獻

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　　企業(yè)績效管理應用論文范文篇二

　　《 行政事業(yè)單位預算績效管理研究 》

　　摘要：如何推行預算績效管理是當前各級財政部門、企事業(yè)單位重點關注的問題。本文在闌釋預算績效管理基本含義及意義的基礎上，剖析了新形勢下預算績效管理中存在的深層次問題，從七個方面指出了加強行政事業(yè)單位預算績效管理的途徑。

　　關鍵詞：預算績效管理;改革途徑

　　一、預算績效管理概述

　　2015年，在財政部先后下發(fā)的《關于加強和改進中央部門項目支出預算管理的通知》(財預[2015]82號)和《關于充分發(fā)揮預算評審中心職能作用切實加強預算管理的通知》中明確指出為適應我國改革發(fā)展形勢的新變化，需要深化預算評審機制，改進預算管理的方式，加強績效評價?？冃Ч芾硎且环N先進的管理理念，來源于企業(yè)，是指通過提高員工業(yè)績來實現企業(yè)發(fā)展目標，并以服務對象的滿意程度為衡量指標的一種管理方法，對降低生產成本、提高企業(yè)效益和顧客滿意度等方面起到了積極作用。預算績效管理的含義為：預算就是為實現“績”而進行的財政資金安排計劃，“績”就是目標，“效”就是目標實現后的效果反映，“管理”就是為實現和考評“績效”而采取相應措施的過程。當前我國經濟緩速增長成為新的發(fā)展常態(tài)，經濟發(fā)展的下行壓力也給公共財政帶來新的挑戰(zhàn)，這就需要進一步發(fā)揮預算績效管理職能，提高公共財政的資金使用效果。預算績效管理是對財政資金的使用效率和效益進行監(jiān)管與評價的一種機制，加強預算績效管理，有利于深入貫徹落實科學發(fā)展觀，有利于建設高效、透明、責任政府，有利于進一步完善公共財政體制，它最大的功能就是提高政府對公共財政支出的透明度，節(jié)約政府的行政成本。

　　二、當前行政事業(yè)單位預算績效管理的薄弱環(huán)節(jié)

　　近年來，隨著我國經濟社會的發(fā)展，公眾參與公共事務的意識逐漸增強，但預算績效管理工作還處在探索的階段，相關層面還有待進一步完善，主要表現在以下幾個方面：(一)預算編制不夠科學規(guī)范，績效理念還未牢固樹立。由于計劃經濟時代的影響，傳統(tǒng)的預算管理理念在我國的預算績效管理中還有一定程度的影響，這就使得在預算編制過程中，項目預算的隨意性比較大，缺乏對項目系統(tǒng)性的可行性論證，只注重資金的來源，缺少對財政資金使用績效的評估，從而在很大程度上削弱了預算的約束力和預算執(zhí)行的嚴肅性。(二)預算績效管理制度體系不夠完善。首先，由于我國預算績效管理目前還處在探索階段，在制度建設上還不完善，相關法律制度的缺失造成了預算績效管理在制度上缺少法律保障;其次，績效評價指標單一，缺少第三方評價。在預算資金支出執(zhí)行過程中，資金投入方與資金使用方之間缺乏必要的信息互通，造成財政部門很難評估資金使用效率和效益;最后，約束機制效果不佳。由于預算績效評價單一，缺少第三方評估機制和必要的權威性，而且，評價的結果與資金使用并未建立緊密的聯系，預算管理的效果難以體現，使得約束機制難以發(fā)揮相應的功能。(三)基礎管理工作比較薄弱。預算績效管理是一個系統(tǒng)工程，但目前，我國的預算績效數據庫信息系統(tǒng)還不夠建全，預算績效評價標準不統(tǒng)一，財務人員的預算績效管理理念參差不齊，人才隊伍建設滯后，制度保障和宣傳、培訓都缺乏系統(tǒng)性的建設，從而造成預算績效管理跟不上經濟社會發(fā)展的需求。

　　三、加強預算績效管理的對策與建議

　　(一)加強組織領導，健全機構人員。要建立政府負責、財政部門牽頭、各職能部門配合、社會廣泛參與的預算績效管理組織體系。加強人才隊伍建設，建立專業(yè)的績效管理人才隊伍。加強業(yè)務培訓，發(fā)揮各部門在預算績效管理中的主體作用。當前在深化經濟體制改革的背景下，要不斷提高財務人員的業(yè)務資質，增強財務管理的主動性，充分發(fā)揮他們在部門預算績效管理中的主體性，從實際需要出發(fā)，做好預算計劃。同時，強力監(jiān)督資金的運行和使用效率，提高公共財政資金的有效使用性。此外，各級預算部門要充分認識和發(fā)揮自身的預算績效管理作用，或者通過政府購買服務的方式引入第三方管理。

　　(二)加大宣傳力度，強化績效理念。要通過各種途徑廣泛宣傳，引導公眾樹立正確的績效管理理念，要改變以往認為預算績效管理僅僅是財務部門事情的錯誤理念，樹立全員參與的績效意識，把重點放在財政預算過程中的資金使用效率和效益上來，嚴格項目的立項審批程序，強力監(jiān)督資金的流向和使用，保證財政資金的安全和有效使用。

　　(三)加強法制建設，健全制度體系。在新修訂的《預算法》及《實施條例》的基礎上，不斷提升預算績效管理的法律層級，使預算績效管理以法律和制度作為堅強后盾，在資金運行的過程中要發(fā)揮財政部門的監(jiān)管作用，科學設定績效評價指標體系，在績效評價的過程中，審計部門要發(fā)揮科學審計的功能，要建立部門之間的信息聯通機制，在資金監(jiān)督過程中要做到賞罰分明，提高管理人員和相關責任人的工作積極性。

　　(四)規(guī)范預算編制，嚴格執(zhí)行預算。在預算績效管理過程中要做到以下四點：其一，擴大績效目標管理覆蓋面。除運轉方面的項目經費外，部門預算項目支出和納入項目庫管理的專項資金全部實行績效目標管理;其二，合理設定績效目標，預算績效目標的設定要有大局觀，要符合國家和國民經濟發(fā)展的需要，要從數量、統(tǒng)計、成本等方面綜合考慮，要有相應操作的量化辦法進行評估;其三，引入第三方評估機構，對項目進行充分的可行性論證，并對項目實施過程及其結果進行績效評估。項目前期可行性論證、投資決策、預算執(zhí)行都要堅持效益優(yōu)先，確保財政資金發(fā)揮最大效益;第四，要嚴格執(zhí)行部門預算，強化預算的剛性約束力。部門預算一經財政部門批復，沒有特殊情況不得隨意調整。

　　(五)加強績效評價，強化結果應用。要建立預算績效管理基礎信息系統(tǒng)，加強績效工作的評價和反饋工作，完善相應數據庫的建立，實現不同部門之間數據信息的共享。在績效評價管理過程中，財政部門要及時回收績效評價的信息，并經常性地跟蹤和監(jiān)控績效信息，對符合預算的績效目標要定期批復，對不符合預算績效目標的項目要采取相關措施加以調整。

　　(六)加強信息公開，接受社會監(jiān)督。財政部門應積極主動的加強對預算績效的監(jiān)管，并及時將績效成果及時通報同級政府，作為財政運行公開的依據，自覺接受社會公眾的監(jiān)督。除此之外，作為預算申請單位和預算資金的設計部分，更是資金監(jiān)督的主體，也應該建立起績效管理監(jiān)督機制，與相關單位密切合作，加強對預算資金運行情況的監(jiān)督和管理，要為績效管理提供真實可靠的平臺，準確反映績效評價的結果。

　　(七)建立獎懲機制，完善問責制度。要建立績效評價結果與部門預算相結合，與項目執(zhí)行監(jiān)管相結合，與干部選拔任用相結合，與績效薪酬相結合的全方位、多維度的績效問責制度體系。財政部門和預算部門要將績效評價結果和以后年度部門預算資金安排相掛鉤，績效評價結果好的部門，資金安排相對傾斜;績效評價結果差的部門，相應削減項目經費。對于績效評價弄虛作假，或評價結果與績效目標嚴重不相符合的各類情況均要進行行政問責，追究相關領導人責任，確保財政資金的合理、有效使用。同時，強化項目使用者即行政事業(yè)單位的主體責任，接受政府財政部門的監(jiān)管和人大政協、審計部門的監(jiān)督，引導社會廣泛參與評價。

　　總之，推進預算績效管理，領導重視是前提，制度機制是基礎，績效評價是核心，結果應用是關鍵，宣傳培訓是支撐，協力推動是保障。預算績效管理的全面實施需要在制度建設、人才隊伍建設、國家行政管理體制改革等相互配合下才能得到快速的發(fā)展，才能提高我國公共財政資金運行的公開化、透明化程度，要繼續(xù)按照科學預算、適時監(jiān)管、及時評估的原則，深化預算績效管理在行政事業(yè)單位公共財政支出過程中的重要作用，提升預算資金管理的科學性。

　　參考文獻：

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　　企業(yè)績效管理應用論文范文篇三

　　《 內部績效管理項目優(yōu)化思考 》

　　摘要:通過醫(yī)院內部績效管理項目的實施，以醫(yī)院實際內部績效改革實施情況為切入點，進一步探索績效考核與薪酬分配中的特點和難點，為進一步轉變公立醫(yī)院運行機制、引導職工更加注重內涵質量及醫(yī)學科技創(chuàng)新的提升、推進內部績效考核與二次分配奠定基礎。

　　關鍵詞:績效管理;績效考核;薪酬;分配制度;醫(yī)院

　　2011年5月14日，上海市政府印發(fā)《上海市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案》，要求建立以崗位責任、服務質量、患者滿意度為核心的績效考核機制。2012年12月25日，上海市政府印發(fā)《上海市進一步深化公立醫(yī)院體制機制改革三年行動計劃(2013—2015年)》，進一步要求完善醫(yī)務人員績效考核機制和基于考核結果的收入分配制度。2013年，上海申康醫(yī)院發(fā)展中心制定下發(fā)《關于市級醫(yī)院深化內部績效考核和分配制度改革的指導意見(試行)》，我院全面啟動醫(yī)院內部績效考核與分配制度項目的實施，并逐步優(yōu)化[1]。

　　1內部績效考核需解決的幾個關鍵問題

　　1.1解決與收支結余脫鉤的分配模式

　　以往醫(yī)院實行的收入減支出按一定比率提成的獎金分配模式，導致醫(yī)療行為趨利現象，與公立醫(yī)院公益性相悖。與收入掛鉤，即與醫(yī)療收費項目掛鉤，績效薪酬的分配受醫(yī)改對醫(yī)療收費項目調價的影響較大，且物價收費一定程度上包含了衛(wèi)生材料的價值，勞務性的價值在收費項目上不能完全體現。因此，改革核心是實行“兩切斷、一轉變”。“兩切斷”主要解決切斷科室經濟收入指標與醫(yī)務人員考核之間直接掛鉤關系、切斷科室經濟收入與醫(yī)務人員收入分配直接掛鉤關系;“一轉變”是指轉變科室收減支結余分配模式[2]，構建新的醫(yī)院內部績效考核指標體系、考核辦法和與之相適應的收入分配制度。

　　1.2設計和優(yōu)化內部績效考核體系，體現不同崗位醫(yī)務人員的勞動價值

　　運用平衡計分卡績效考核工具，從財務、客戶(患者)、內部流程及學習成長4個方面構建醫(yī)院目標管理系統(tǒng)。以目標為導向，運用關鍵績效指標(KPI)法對不同崗位制定不同考核指標及考核周期，建立覆蓋全院職工的內部績效考核體系。各項指標以權重系數體現醫(yī)院管理重點，每年度微調，見表1。

　　1.3將考核與分配相結合

　　實施院科兩級管理，以科室為考核分配基本單元，考核結果以綜合計分形式體現，100分為滿分。考核結果直接與分配掛鉤，以考核比例與預算控制相結合測算而定。

　　2醫(yī)院不同類別人員績效薪酬機制設計

　　2.1考慮不同類別人員績效需求特點

　　我院高度重視內部績效考核與分配制度改革，院內成立績效考核管理委員會，并作為績效考核的核心管理機構，下設領導小組和工作小組，全面指導醫(yī)院績效考核和績效分配制度改革工作，并對醫(yī)院不同類別人員績效需求進行分析。

　　2.2把握幾個原則

　　醫(yī)院內部績效管理綜合考核體系以績效為基礎、以考核為依據，堅持體現公益性和保持高效率并重;在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、注重公平;實行崗位聘任制、崗位薪酬管理制，按崗定酬、薪隨崗走、崗變薪變。注重工作量、工作質量、工作難易度、服務質量、醫(yī)療安全、成本控制、科研產出及教學、醫(yī)德醫(yī)風8個方面，實施全方位考核?？己私Y果除了作為衡量績效工資的依據外，還將作為職務晉升、聘用、表彰獎勵、科室學科人才建設投入等重要依據。

　　3醫(yī)院績效薪酬分配的基本思路

　　引入“崗位工作量”概念，實行分類、分級、分等考核。將同一崗位分成不同職級、等級，結合崗位技術風險確定相應的崗位薪酬，實行醫(yī)護分開考核與分配。根據分類、分級、分等的考核原則引入關鍵績效指標法理論，分別制定臨床、醫(yī)技的績效考核指標。從多維度對臨床醫(yī)療工作進行考核，在分配中運用“崗位工作量”和“護理時數”概念，運用以資源為基礎的相對價值比率(RBRVS)法使考核與分配相掛鉤，在分配中體現考核，在考核中體現分配，充分體現分配的激勵導向作用。

　　3.1醫(yī)生績效薪酬分配要點

　　3.1.1分配基礎

　　在確定薪酬結構與水平的基礎上，根據工資預算總量，制定各級醫(yī)生崗位分配基礎值，每年作相應調整。不同科室同一職級、同一等級分配基礎值相同;醫(yī)生按聘用職稱分級，用不同職級、不同等級確定各自的分配基礎值;同一級別按醫(yī)、教、研年度考核結果分A、B、C、D四等;對特殊崗位增加崗位技術風險系數，主要指創(chuàng)傷性操作科室和具有較強職業(yè)風險的科室，一般一年定一個比率，比率根據預算和實際工作量進行測算而得。

　　3.1.2考核內容

　　(1)醫(yī)療質量考核：主要是病史質量、醫(yī)療糾紛及醫(yī)療事故等，根據考核結果按一定比例扣減。

　　(2)服務質量考核：主要是服務投訴、醫(yī)德醫(yī)風和患者滿意的測評。

　　(3)科研工作考核：根據科研考核周期確定課題、論文、獲獎及專利等不同的科研考核指標，對于達標者予以相應的獎勵。

　　(4)其他考核：醫(yī)療費用、質控考核、醫(yī)保預付制結余考核等及其他專項考核。

　　3.2護士績效薪酬分配要點

　　3.2.1運用RBRVS法

　　RBRVS法是哈佛大學一個課題組經過10年的努力，研究出的一種新的服務酬金支付系統(tǒng)，其基本思想是通過比較服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，即確定全部服務項目的非貨幣單位表示的相對價值比率(RVS)，并結合服務量和服務費用總預算，算出RVS的貨幣轉換系數，該系數與每項服務RVS的乘積推算出該項服務的酬金價格。

　　3.2.2引入“護理時數”概念

　　根據不同護理單元在不同病種下的治療難易程度、操作難易程度和技術要求以及治療風險性等，制定不同科室的“護理時數”基準。3.2.3護理人員二次分配按照不同的內部分配要素，進行護理單元內部二次分配，鼓勵護理人員能級考核和分配制度的推進。堅持向臨床一線傾斜、向夜班護士傾斜、向風險責任和任務繁重的科室傾斜。

　　3.3醫(yī)技人員分配要點

　　引用CCHI方法(中國醫(yī)療服務操作項目分類與編碼)測算不同醫(yī)技科室、不同檢查項目的工作量點數，即檢查項目×(難度系數+風險系數)，按不同核算單位進行累計，形成醫(yī)技業(yè)務工作量。充分考慮同級同類醫(yī)院相同科室的工作量水平，以前3年科室工作量為基數考核，根據不同的考核結果，予以上下浮動。各檢查項目分值由科室與院部討論核定，一般每一項目設為一個常數，在一定時期內基本保持不變。

　　3.4行政管理人員

　　根據行政管理不同屬性設置管理和業(yè)務類崗位。按管理部門承擔的職責不同，向責任大、工作量大的部門傾斜，根據部門內各級人員的管理職責分A、B、C級，確定分配差距，體現管理要素和責任要素。綜合醫(yī)院總體的分配情況，對每一職級設定固定分配值與考核分配值相結合，每年根據醫(yī)院績效運行情況調整。

　　3.5后勤人員

　　各級后勤人員中可進行工作量考核分配的部門按照工作量核算分配;不能按工作量考核分配的按崗位職責確定固定分配值和考核分配值，每年根據醫(yī)院績效運行情況調整。

　　3.6實驗室人員

　　根據實驗室的功能定位和實驗室崗位特點，結合實驗室(專職人員)科研產出和教學質量的考核結果，實施等級評定，與分配掛鉤。每年根據醫(yī)院績效考核要求作適當調整。

　　4醫(yī)院績效管理項目成本控制

　　4.1成本計劃與預算掛鉤

　　績效分配嚴格遵循上海申康醫(yī)院發(fā)展中心關于市級醫(yī)院醫(yī)療收支預算和工資總額預算的要求，實施“雙控雙降”預算指標。“雙控”是指以控制次均費用增幅為重點，控制醫(yī)療收入增長率;以控制人員經費和管理費用為重點，控制醫(yī)療成本增長率。“雙降”是指降低藥品收入和衛(wèi)生材料收入占醫(yī)療收入的比重。在績效考核體系設計過程中，重點關注預算管理與成本控制指標，如預算完成率、節(jié)能降耗指標。

　　4.2成本差異分析

　　4.2.1計劃成本與實際成本差異

　　績效管理項目實施對各部門人員績效分配產生不同影響。

　　4.2.2差異原因分析

　　在工資總額核定范圍內，臨床分配量增加4.51個百分點，醫(yī)技下降2.99個百分點，徹底改變長期以來醫(yī)技科室依靠大型設備及高收費取得較高經濟效益的不合理狀況。科研部門通過科研產出提升績效。人力資源配置向臨床一線傾斜，行政大部制管理、后勤社會化，人員精簡使得分配量下降。績效管理工作目標效果顯著，分配結構趨向合理。

　　4.2.3調整策略加強成本管理

　　為有效適應外部環(huán)境的持續(xù)變化，有利于醫(yī)院合理配置資源，提高資金有效利用，建立健全激勵機制，增強綜合績效管理，國內大多數醫(yī)院開展成本管理。對此，可借鑒劍橋大學醫(yī)院聯合體在成本管理實踐中采取短期、中期、長期相結合的組合策略，積極構建成本管理問題化，吸引全體員工、病人、供應商和合作伙伴共同參與，在謀求共同利益的基礎上控制成本，同時引入現代企業(yè)的管理經驗，特別是目標成本管理、項目管理、標桿式管理等，多種管理工具共同發(fā)揮作用，建立起持續(xù)性的成本管理機制，為醫(yī)院轉變運行機制、謀求戰(zhàn)略發(fā)展贏得優(yōu)勢[3]。

　　5優(yōu)化績效管理項目，實施質量控制

　　5.1通過完善考核體系，樹立績效標桿與導向

　　為進一步完善考核體系，通過凝煉考核指標、調整分配要素比例，關注指標合理性、敏感度和可操作性，提升指標權重的激勵導向作用。臨床月度考核指標由原來的13項修正為7項，突出對患者滿意、成本控制和醫(yī)療質量的考核。工作量考核指標由床日數調整為出院患者數量，體現臨床工作負荷程度。臨床醫(yī)技科室增加學科等級系數，體現醫(yī)院對學科發(fā)展的重視和扶持力度，為科教興院提供有力支撐。

　　5.2搭建績效管理網絡，貫徹落實醫(yī)院績效目標

　　醫(yī)院各科室設立績效專管員，負責科室績效考核分配事項。建立院科兩級間開放的溝通平臺，使各項績效政策的實施與下達有一個暢通的渠道，形成民主反饋的機制。

　　5.3實施績效反饋，促進績效管理的正向引導作用

　　通過考核者與被考核者的溝通，讓被考核者清楚考核結果，分析其績效提高或降低的原因，幫助其改進，轉達醫(yī)院期望，從而正向引導和規(guī)范其醫(yī)療行為[4]。

　　6實施效果

　　6.1業(yè)務量提升，

　　醫(yī)療效率與質量穩(wěn)步提高業(yè)務量方面，至2014年底，醫(yī)院年門急診量84.6萬人次，同比增長8.51%;出院患者數量6.25萬人次，同比增長9.6%;手術含操作量3.32萬人次，同比增長2.41%;胸外科手術數6855例，同比增長28.83%。醫(yī)療效率方面，平均住院日6.35天，較上年度下降0.43天。病床使用率106.69%，同比增加1.06個百分點。醫(yī)療質量方面，2014年疑難危重收治病例上升16.66%。三、四級手術率達到79.14%，同比增加7.72個百分點。

　　6.2醫(yī)務人員積極性提高

　　我院公共衛(wèi)生醫(yī)護人員成為績效改革的較大收益者。實施績效分配新方案后，結核科臨床醫(yī)師和護理人員人均效益分別提高48.1%、20.8%。醫(yī)護人員積極性得到充分調動，2014年結核科出院工作量同比增長18.4%。醫(yī)療隊伍趨向穩(wěn)定，結核科護理人員離職率由9.6%降至3.5%。

　　7思考

　　7.1各不同群體間如何達到利益平衡

　　工資總額核定范圍內，各類人員績效獎金分配量呈現此消彼長的關系，各科室之間、各類人員之間分配水平的合理性還有待進一步理順。

　　7.2完善科室兩級分配，促進績效目標有效傳導

　　院科兩級考核兩級分配制度下，績效目標最終依靠科室兩級分配落實，從實際分配中看出，科室兩級分配中按職稱、年資作為要素分配的情況仍較普遍，導致職工對于醫(yī)院績效改革目標不明確和不關心醫(yī)院績效考核問題。因此，完善科室兩級考核分配運行機制，提高職工參與度與滿意度，對實現醫(yī)院績效管理目標意義重大。

　　7.3加強風險控制

　　基于崗位工作量和工作質量的績效考核與分配新模式，成本控制考核效用較原“收支結余提成”模式減弱，加之藥品加成取消預期，如取消藥品加成政策，公立醫(yī)院補償主要途徑由醫(yī)療收入、藥品收入和政府財政補償收入3個渠道向醫(yī)療收入和政府財政補償2個渠道轉化[5]。這對公立醫(yī)院自身經濟運行造成很大影響，醫(yī)院從原來的增加投入逐步轉向縮小規(guī)模，從控制醫(yī)療成本和提高醫(yī)院運行效率的方式來解決預算資金有限的問題，對醫(yī)院內部績效分配預算形成壓力，醫(yī)院財務風險增大。另外，醫(yī)院在成本控制考核中，要向內涵經濟發(fā)展方向努力[6]。

　　7.4加強非經濟薪酬激勵

　　非經濟性薪酬是指工作環(huán)境與氛圍、個人能力提高與發(fā)展以及職業(yè)安全、職業(yè)福利等。目前醫(yī)院所指的績效薪酬基本上就是指經濟性薪酬，而對非經濟性薪酬缺少關注。醫(yī)院在新的經濟形勢下，面臨政府投入資金有限、自身經營效益有限、績效獎金預算受制約的情況，如何更好地留住人才、培養(yǎng)人才，從“人本管理”理念出發(fā)，非經濟性薪酬的作用是經濟性薪酬所不可替代的[7]。醫(yī)院管理者應關注績效管理內涵深入以及外延拓展，采取多方面的激勵配套措施，比如進修培訓、專題講座、有效的職務提升等機制和手段，保護職工的工作熱情，不斷提高個人能力和工作績效，最終實現全方位的績效管理，達到醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標。

　　參考文獻

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