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      企業(yè)管理者成功案例

      時(shí)間: 小蘭676 分享

        管理者的最基本能力:有效溝通。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)管理者成功案例,歡迎閱讀!

        企業(yè)管理者成功案例:

        如果說德魯克的貢獻(xiàn)在于定義了什么是正確的事情,那么“東方德魯克”畠山芳雄的價(jià)值就在于沿著大師的足跡,把事情做正確。我喜歡畠山芳雄的風(fēng)格,樸素語言凸顯管理的細(xì)微,見微知著。也期望更多中國管理同行能通過悉心研讀畠山芳雄系列書籍,回歸基本,獲得真正意義上管理的提升,這無疑是最正確的成本。

        對于85/90后新新人類來講,他們喜歡工作,但不喜歡被工作;他們不一定善解人意,但大多希望領(lǐng)導(dǎo)善解人意;他們喜歡適當(dāng)被指導(dǎo),但更喜歡時(shí)常被激勵(lì)。

        這就引出我們今天要探討的話題:好員工都是被“激勵(lì)”出來的!

        激勵(lì)是什么,借用畠山芳雄大師在《管理者革命》中的一句話:賦予下屬動(dòng)力,調(diào)動(dòng)下屬的工作熱情,使每個(gè)員工的自我能量完全釋放到工作之中。所以,85/90后的小宇宙,等待著管理者去激發(fā)。

        激勵(lì)的第一個(gè)含義是管理者對每個(gè)下屬或者整個(gè)小組做一些促進(jìn)工作。

        促進(jìn)有直接促進(jìn)與間接促進(jìn)之分。直接促進(jìn)是指通過交談?wù){(diào)動(dòng)下屬的工作積極性,鼓勵(lì)猶豫不決的人行動(dòng)起來。間接促進(jìn)是指建立相應(yīng)的機(jī)制或機(jī)構(gòu),調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性,設(shè)法使其主動(dòng)行動(dòng)起來。如確定共同目標(biāo),制定有激勵(lì)作用的工資體系、排除影響工作熱情的因素,管理者帶頭改變工作氣氛等。

        激勵(lì)的第二個(gè)含義是創(chuàng)造出人人都認(rèn)為自己的工作無比快樂的狀態(tài)。只有人們把工作當(dāng)成快樂,而不是負(fù)擔(dān),才會(huì)拼命去干。

        這首先要顛覆管理者的觀念,其實(shí)大多數(shù)人原本都是有工作熱情或積極性的,只是受制于某種條件的障礙而無法發(fā)揮。所以,作為70/80后的管理者,首先學(xué)會(huì)的是不要武斷。

        阻礙員工正常發(fā)揮工作熱情的因素很多,我們時(shí)常會(huì)聽到這樣的說法。

        我們經(jīng)理偏心;是我的運(yùn)氣不佳;經(jīng)理也不信任我,我這么拼命工作有什么意義!

        經(jīng)理讓怎樣就怎樣,工作很沒意思,積極不起來;

        生活上遇到了麻煩,定不下心來工作;工作心不在焉,思想不集中;

        不喜歡在公司里一起共事的同事,甚至不想見他,對工作沒有熱情……

        所以,管理者的首要任務(wù)就是激勵(lì)下屬,排除障礙,使下屬重新恢復(fù)與生俱來的工作熱情。

        每個(gè)人各不相同,障礙性因素也因人而異,且同一個(gè)人在不同時(shí)期也有所不同,所以管理者必須要準(zhǔn)確掌握每一個(gè)人的情況,并采取必要的措施。

        “**常思自己過,言談莫論他人非”。管理者每天處在緊張工作狀態(tài)中,難免會(huì)按耐不住情緒,貿(mào)然斥責(zé)讓自己不順心的下屬,武斷批駁。這顯然是錯(cuò)誤的,正確的做法是,想想什么原因?qū)е孪聦俨荒苷0l(fā)揮工作積極性,如何發(fā)現(xiàn)并排除這些障礙性因素,這才是管理者真正的職責(zé)所在。

        第一是要正視并改正自己的毛病。

        激勵(lì)的首要前提是充分取得員工信任。下屬工作熱情出了問題,首先要自查:下屬是否信任自己?還是自身的毛病挫傷了下屬的積極性?

        M經(jīng)理就是典型一例。某下屬出了問題,M當(dāng)面求證,說著說著就滔滔不絕起來:“你做事太不認(rèn)真,今后一定要細(xì)致周到;你這個(gè)毛病不是從今天開始的,三個(gè)月前就犯過同樣錯(cuò)誤;還有,去年春天的那件事也是如此……”記憶儲(chǔ)藏噴涌而出,陳年舊事,“一絲不茍”,唐僧般說教,下屬當(dāng)然是敢怒不敢言,口服心不服。

        如何用人,并沒有教科書可以遵循,管理者大都通過自己的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造出用人的技巧。某件事成功了,就堅(jiān)信這種辦法是對的;如果失敗了,就認(rèn)為方法行不通。也就是說,管理者常常依據(jù)自己的有限經(jīng)驗(yàn)確定自己的信念,把例外性當(dāng)普遍性,所以當(dāng)發(fā)生沖突的時(shí)候,自然慣性思維,如法炮制,卻不知自己已經(jīng)成為85/90下屬眼里的“老怪物”。

        上級(jí)對下屬的行為作出反應(yīng),這是慣例的基礎(chǔ)工作。在下屬眼里,受到表揚(yáng)或批評,可以決定自己在工作單位的價(jià)值。85/90后新生代員工思想很復(fù)雜,他們不會(huì)因?yàn)楣芾碚咧缓妥约哼M(jìn)行工作上的交往,不多任何評價(jià),就認(rèn)為上級(jí)對自己的評價(jià)很好。相反這樣會(huì)招致下屬的不信任,阻礙組織發(fā)展。

        每一個(gè)問題下屬背后,一定有一個(gè)不善管理,自以為是的蹩腳上司,管理者應(yīng)該謹(jǐn)記:心里想著下屬,卻不明確的作出反應(yīng),對下屬既不表揚(yáng)又不批評,這是一個(gè)很嚴(yán)重的毛病。

        第二是要看人看其優(yōu)點(diǎn)。

        管理者的激勵(lì)工作包括兩點(diǎn):對個(gè)人的激勵(lì)和對小組的激勵(lì)。對個(gè)人的激勵(lì),管理者尤其要注意的是要首先養(yǎng)成看人先看其優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣。

        情緒的傳導(dǎo)很微妙,如果管理者感覺到下屬有缺點(diǎn),下屬一定會(huì)不由自主心神不定,特別是初來乍到的新員工。所以重要的是積極評價(jià)其長處,肯定其能力,這應(yīng)該是管理者必不可少的基本態(tài)度,而態(tài)度決定一切。任何人都有優(yōu)點(diǎn),一旦發(fā)現(xiàn)了下屬的優(yōu)點(diǎn),就要開口表揚(yáng)。這對于新員工很重要,管理者的一句贊揚(yáng)可以化解他得緊張情緒,得到認(rèn)可,努力工作。所有的人際關(guān)系,在剛開始合作時(shí)的狀態(tài)都很重要,這也是緩解85/90后員工高流失率的不二法寶。

        對于老員工更是如此,著名的蓋洛普Q12里面有一句“在過去的七天里受到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)”講得就是這個(gè),心里想著,卻說不出口,這等于沒有想。

        第三是要指導(dǎo)下屬快樂的工作。

        工作各種各樣,有人歡喜有人愁。但需要認(rèn)識(shí)到,工作有趣還是無趣,取決于每個(gè)人自己的看法。從這個(gè)意義上講,工作有趣與否是由員工的主觀意識(shí)決定的。

        快樂的工作,代表性的方法有三個(gè)。

        首先是自主性,成為工作的主人。要轉(zhuǎn)**度,不要指令行事,要主動(dòng)提出并積極推動(dòng)工作。這一點(diǎn)對于新員工很重要,管理者一定要告誡他們,要駕馭工作,成為工作的主人,不要成為工作的奴隸,循規(guī)蹈矩,惟命是從。

        其次是評估-打分,也就是學(xué)會(huì)評估自己的工作成果。即使即便看起來很難評估的工作,也要想辦法評估。體育運(yùn)動(dòng)或者趣味游戲都是由分?jǐn)?shù)決定勝負(fù)。在很多時(shí)候工作沒有具體的規(guī)則,需要自我創(chuàng)造規(guī)則,對于管理者來講,啟發(fā)員工,開動(dòng)腦筋想辦法,然后落實(shí),自己思考,下功夫,根據(jù)結(jié)果,再下功夫,樂此不疲。

        最后是確定并追求自己工作目標(biāo)。每一個(gè)人不會(huì)遵循別人的戰(zhàn)略,只會(huì)按照自我的戰(zhàn)略(目標(biāo))行事。目標(biāo)就是一種向上的牽引力,循環(huán)不息,所以管理者必須引導(dǎo)員工在當(dāng)期目標(biāo)即將實(shí)現(xiàn)的同時(shí),立即設(shè)定下一個(gè)目標(biāo),置身過程之中,奔向前進(jìn)的方向。

        第四是要消除下屬對工作安排的不滿。

        有時(shí),給某個(gè)人安排的工作,他會(huì)覺得大材小用,心生抱怨,從而喪失積極性。同時(shí),有一定工作難度的工作,反而會(huì)積極去做。這就告訴管理者在決定下屬工作安排時(shí)應(yīng)該注意的首要問題,即在處理下屬能力和他工作所需要能力兩者關(guān)系時(shí),要以工作為重。

        當(dāng)然,如果下屬能力和工作所需要能力相差太大,極大超出預(yù)期,下屬自然無法承受,甚至?xí)幕乙饫?。工作分配介于員工能力和工作需要能力之間,差距必須適當(dāng),從這個(gè)角度,好的管理者都是“老中醫(yī)”,望聞問切,辨證施治,拿捏火候。

        第五是要為下屬的成功高興。

        下屬的工作積極性來源于把工作當(dāng)成快樂。工作的樂趣在于,遇到有難度的問題,通過自己及整合多方資源,完成之后體驗(yàn)到成功的喜悅。對于管理者來講,除了過程中的支持和引導(dǎo)外,正確而重要的做法是,要為下屬的成功而高興,肯定他所作出的努力。這也能加深彼此之間的信任與默契。

        第六是要有成就感的工作分工。

        一般而言,如何搭配、如何分工在很大程度上決定著工作的吸引力指數(shù)。

        橫向分工是“傳送帶”,機(jī)械工序化,鐵路**各管一段,個(gè)人成果糅合到一起成為組織成果,個(gè)人價(jià)值無從體現(xiàn)。所以,管理者幫助下屬從工作中獲得成就感的方法就是下工夫合理分工,盡量避免橫向分工。縱向分工則是一個(gè)人獨(dú)立負(fù)責(zé)從計(jì)劃到實(shí)施直至出結(jié)果的整個(gè)過程,這樣容易從中得到樂趣。

        對于很多行業(yè)而言,最好是將盈虧計(jì)算到個(gè)人,管理者的分工便于下屬親自計(jì)量自己的績效。對于一線門店銷售,留給下屬動(dòng)腦筋余地越大,個(gè)人成果越明了,結(jié)果受他人影響越小,工作起來自然快樂。

        最后一點(diǎn)是支持小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。

        這里指的“小團(tuán)隊(duì)”活動(dòng)是指把下屬分為幾個(gè)小組,分小組商定課題,確定小組目標(biāo),小組成員共同分析原因,研究對策,主動(dòng)采取措施完成目標(biāo),總計(jì)結(jié)果,向新目標(biāo)進(jìn)軍。

        一線員工需要個(gè)人努力,但更多是團(tuán)隊(duì)補(bǔ)強(qiáng),聯(lián)合作業(yè)的結(jié)果。小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)可以讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員快樂工作,提高團(tuán)隊(duì)合作意識(shí),從工作中獲得更大的喜悅。作為管理者,在小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中的主要作用是,創(chuàng)造環(huán)境,幫助小組活動(dòng)取得成功,使之成為充滿活力的一線團(tuán)隊(duì)。這原本就是作為管理者基本職能的激勵(lì)有關(guān)的活動(dòng),管理者必須認(rèn)真了解并熟練開展這些活動(dòng)。

        想到了曾和某零售業(yè)掌門人C總的對話,他說,“管理的根本是給員工創(chuàng)造自由的氛圍,從而讓他們呈現(xiàn)出智慧。”“激勵(lì)”就是起著這樣的作用,讓員工如魚得水,發(fā)現(xiàn)智慧。

        C總饒有興趣的給我講了微博上的一段話:世界是你們的,也是我們的,但歸根究底,是那幫孫子們的。呵呵,細(xì)想下,話糙理不糙。當(dāng)我們還在談?wù)?0后如何,85/90后已經(jīng)悄然上來了,后面還跟著來勢洶洶的95/00后,這幾乎是一個(gè)鐵定的趨勢,管理者必須要正確面對。

        讓我們將“激勵(lì)”進(jìn)行到底,發(fā)現(xiàn)智慧,共創(chuàng)未來!

        本文所提畠山芳雄是日本當(dāng)代首屈一指的管理大師,被譽(yù)為“東方德魯克”,長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)(即管理協(xié)會(huì))理事長、副會(huì)長等重要管理職務(wù)。

        1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后,曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會(huì)任營銷顧問,作為干部教育專家,曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動(dòng),影響波及歐美,成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。

        他的主要作品:《管理的基本:新任經(jīng)理基本工作》、《管理的基本:基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經(jīng)理的職責(zé)》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。

        管理者的成功案例:

        縱觀中國歷史,給我們的感覺在那些歷史王朝,對一些真才實(shí)事的知識(shí)分子,確實(shí)有另眼相看與另眼相待的味道。我覺得現(xiàn)今的中國管理要好好地向我們的祖宗們學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。畢竟那個(gè)時(shí)代的思想,總有讓我們崇敬、崇尚、崇拜的地方。去取糟粕,取其精華。諸子百家與詩詞歌賦是中華民族傳承下來最優(yōu)秀的文化遺產(chǎn)。我國有法家、儒家、道家、墨家等。辭賦造詣最高的是屈原、司馬相如、曹植。詩方面造詣最高的是李白、白居易、杜甫、王唯。詞方面造詣最高的是蘇軾、辛棄疾、李清照、岳飛、柳詠。

        司馬相如是成都人。從小喜歡讀書,把讀書變成了一種可愛的習(xí)慣。他還有一個(gè)愛好就是習(xí)武擊劍??梢娺@個(gè)著名的知識(shí)分子是文武全才。司馬相如本來不叫司馬相如,而應(yīng)該叫司馬犬子,只因?yàn)樗抉R相如敬慕春秋戰(zhàn)國時(shí)期藺相如的為人與作風(fēng),故改名也叫相如。當(dāng)時(shí)司馬相如是一個(gè)小小的公務(wù)員,科級(jí)干部。在漢景帝手下打工。為武騎常侍。干這樣的工作,不是司馬相如的愛好所在。漢景帝不喜歡辭賦這種文學(xué),也就沒有賞識(shí)司馬相如。梁王來朝,跟隨他的有一些著名的知識(shí)分子,齊人鄒陽、準(zhǔn)陰枚乘、吳嚴(yán)忌夫子等。司馬相如因有病被免去公職,于是客游梁國。在諸侯國中結(jié)識(shí)了一些知識(shí)分子。幾年后,寫下了名賦《子虛賦》。

        梁孝王死后,相如游歷歸家,但是家里很窮,連吃飯都成問題。幸好與臨邛縣令王吉關(guān)系比較好,王吉提出幫助相如渡過生活難關(guān)。縣令王吉對司馬相如很尊敬與恭恭敬敬,經(jīng)常去看望相如。相如剛開始還接見王吉,日子久了,司馬相如就有點(diǎn)煩了,于是稱病謝客,不想見王吉了。王吉表現(xiàn)是愈益謹(jǐn)肅。

        臨邛地區(qū)有很多有錢人,有個(gè)首富叫卓王孫的有仆人800人。另一個(gè)富翁程鄭仆人也有幾百人。他們聽說縣令有貴客,不如請縣令與他的客人一起來聚會(huì)。當(dāng)然,這是一次盛大的派對。有近百多位客人參加。邀請的客人當(dāng)中司馬相如是在其中的。司馬相如裝病,不能參加宴會(huì)。臨邛令王吉只好親自出馬出請司馬相如,相如沒有辦法,只好不得已強(qiáng)往,這是給朋友王吉面子。到了卓府,因?yàn)樗抉R相如是美男子,其它客人表現(xiàn)為“一坐盡傾”,連男性都傾到了,何況是女人呢?臨邛令王吉請相如為大家演奏琴藝。相如的琴藝深深地吸引了卓王孫的女兒卓文君,是個(gè)寡婦。卓文君是還沒有跟前夫圓房就成寡婦了。相如是個(gè)窮書生。相如故意用音樂挑逗卓文君。卓文君偷窺相如長得英俊秀美,而且彈得一手好琴。卓文君對司馬相如是一見傾心,一見鐘情。內(nèi)心情愿,主要怕不合適或者司馬相如不愿意。反正是有心里顧忌。

        酒宴完了后,司馬相如安排侍候的人,賄賂卓文君的侍人,與卓文君暗中溝通。卓文君得到信號(hào),于是利用晚上的時(shí)侯投奔司馬相如,兩人私奔回到相如家鄉(xiāng)成都。相如家是家徒四壁。首富卓王孫很氣憤,說,我的女兒不爭氣與別人私通,我不忍殺了她,但是她得不到我的一分錢財(cái)產(chǎn)。有人勸說卓王孫,王孫聽不見耳。貧困的生活讓卓文君不高興,要司馬相如到臨邛開門店,做生意。于是,相如與文君開起了夫妻酒店?;灸芫S持生計(jì)。卓王孫覺得很丟臉,很沒面子,把自己關(guān)在家里,不出門。他的親朋好友就勸說卓文孫,你有一個(gè)兒子兩個(gè)女兒,你有的是錢?,F(xiàn)在卓文君失身給司馬相如,司馬相如雖然很窮,但是卻一表人才,終會(huì)有發(fā)達(dá)一天。何必讓他們在鬧市賣酒給你丟臉呢?卓王孫沒有辦法,只好分給一部分財(cái)產(chǎn)予卓文君。財(cái)產(chǎn)數(shù)是:仆人100多人,錢財(cái)百萬,還有卓文君陪嫁時(shí)的衣被財(cái)物。卓文君與司馬相如回到成都,買田地房宅,過起了富人生活。

        在皇宮里,蜀人楊得意是管理狗的小官吏,皇帝閱讀《子虛賦》覺得寫得很好,就感嘆說,我獨(dú)不得與此人生在同一個(gè)時(shí)代。在旁邊的狗監(jiān)楊得意就回答說,我同鄉(xiāng)人司馬相如說此賦是他寫的?;实鄞篌@,于是宣召司馬相如進(jìn)宮。

        這個(gè)皇帝應(yīng)該是漢武帝劉徹?;实郯阉抉R相如任命為郎官。幾年后,唐蒙通夜郎,因?yàn)E用民力,引起蜀地民眾驚恐,漢武帝派司馬相如前往蜀地。司馬相如作《諭巴蜀檄》,文辭有力,穩(wěn)定了蜀地局勢。同時(shí)還向漢武帝進(jìn)言,為置縣,愈于南夷?;实鄄杉{了司馬相如的意見,提拔了他,任命為中郎將。司馬相如作為欽差大臣到家鄉(xiāng)蜀地時(shí),太守等官都到郊外迎接,蜀人以相如為榮。全國首富卓王孫,與朋友們喝酒時(shí),覺得很有面子,自認(rèn)為,自己的女兒卓文君嫁司馬相如太晚了,于是把自己的億萬家財(cái)又分了一份給卓文君。跟兒子一樣的份額。司馬安邦了西南各少數(shù)民族。漢武帝大為高興。相如還都時(shí),把安定西南的功勞以賦的形式寫出來歸勞于漢武帝。后來有人舉報(bào)司馬相如出使西南時(shí),接受賄賂。于是,被免去官職。司馬相如與卓文君繼承了岳父卓王孫億萬財(cái)產(chǎn),怎么會(huì)對一些賄賂動(dòng)心呢?估計(jì),一些禮物還是收了,但是并沒有收受賄賂。一年后,漢武帝又重新召回為郎。

        相如口吃不善于講話,但比較善于著書。他有糖尿病。跟卓文君結(jié)婚后,有億萬家財(cái),過得很富裕的生活。對于國家大事并沒有盡最大的心血。他常稱病在家,不貪官爵與權(quán)力。經(jīng)常勸說漢武帝要少打獵,注意個(gè)人安全。司馬相如后被任職為孝文園令,皇家園林行政長官。為漢武帝寫了《大人賦》,讓漢武帝很高興。司馬相如的糖尿病發(fā)作,不能工作,只好免去公職,在家休養(yǎng),居住在茂陵。漢武帝喜歡司馬相如寫的書與文章,他派人到司馬家去取書。那知司馬相如已經(jīng)去世。卓文君回答說,長卿固未嘗有書也,每次著書后,書都被人欣賞拿走,所有沒有留下余稿。不過,他在臨死之前,寫了一卷書,如果有天子使者來要書,給予。再?zèng)]有其它書與文章了。這最后一卷書,是關(guān)于封禪時(shí)用的封禪書。司馬相如死五年后,漢武帝就用此書封禪。

        《漢書·藝文志》載司馬相如有賦29篇,現(xiàn)存《子虛賦》、《天子游獵賦》、《大人賦》、《長門賦》、《美人賦》、《哀秦二世賦》6篇,另有《梨賦》、《魚□賦》、《梓山賦》3篇僅存篇名?!端鍟?middot;經(jīng)籍志》有《司馬相如集》1卷,已散佚。明人張溥輯有《司馬文園集》,收入《漢魏六朝百三家》。魯迅稱其“不師故轍,自攄妙才,廣博宏麗,卓絕漢代”。

        《長門賦》全文欣賞:夫何一佳人兮,步逍遙以自虞?;暧庳环促?,形枯槁而獨(dú)居。言我朝往而暮來兮,飲食樂而忘人。心慊移而不省故兮,交得意而相親。

        伊予志之慢愚兮,懷貞愨之歡心。愿賜問而自進(jìn)兮,得尚君之玉音。奉虛言而望誠兮,期城南之離宮。修薄縣而自設(shè)兮,君曾不肯乎幸臨。廓獨(dú)潛而專精兮,天漂漂而疾風(fēng)。登蘭臺(tái)而遙望兮,神怳怳而外淫。浮云郁而四塞兮,天窈窈而晝陰。雷殷殷而響起兮,聲象君之車音。飄風(fēng)回而起閨兮,舉帷幄之襜襜。桂樹交而相紛兮,芳酷烈之訚訚??兹讣啻尜?,玄猿嘯而長吟。翡翠協(xié)翼而來萃兮,鸞鳳翔而北南。

        心憑噫而不舒兮,邪氣壯而攻中。下蘭臺(tái)而周覽兮,步從容于深宮。正殿塊以造天兮,郁并起而穹崇。間徙倚于東廂兮,觀夫靡靡而無窮。

        擠玉戶以撼金鋪兮,聲噌吰而似鐘音。

        刻木蘭以為榱兮,飾文杏以為梁。羅豐茸之游樹兮,離樓梧而相撐。施瑰木之欂櫨兮,委參差以槺梁。時(shí)仿佛以物類兮,象積石之將將。五色炫以相曜兮,爛耀耀而成光。致錯(cuò)石之瓴甓兮,象玳瑁之文章。張羅綺之幔帷兮,垂楚組之連綱。

        撫柱楣以從容兮,覽曲臺(tái)之央央。白鶴嗷以哀號(hào)兮,孤雌跱于枯腸。日黃昏而望絕兮,悵獨(dú)托于空堂。懸明月以自照兮,徂清夜于洞房。援雅琴以變調(diào)兮,奏愁思之不可長。案流徵以卻轉(zhuǎn)兮,聲幼眇而復(fù)揚(yáng)。貫歷覽其中操兮,意慷慨而自昂。左右悲而垂淚兮,涕流離而從橫。舒息悒而增欷兮,蹝履起而彷徨。揄長袂以自翳兮,數(shù)昔日之諐殃。無面目之可顯兮,遂頹思而就床。摶芬若以為枕兮,席荃蘭而茞香。

        忽寢寐而夢想兮,魄若君之在旁。惕寤覺而無見兮,魂迋迋?cè)粲型觥1婋u鳴而愁予兮,起視月之精光。觀眾星之行列兮,畢昴出于東方。望中庭之藹藹兮,若季秋之降霜。夜曼曼其若歲兮,懷郁郁其不可再更。澹偃蹇而待曙兮,荒亭亭而復(fù)明。妾人竊自悲兮,究年歲而不敢忘。

        我們作為高級(jí)管理人員,從司馬相如的身上學(xué)到如下經(jīng)驗(yàn):

        一是遵照學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)律,提高個(gè)人知識(shí)與技能。智能范圍內(nèi),管理者要加深分析能力、深思能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力的修煉。這些都是智能有機(jī)構(gòu)成部分。智能內(nèi)的能力是后天修成的。當(dāng)根據(jù)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線,知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)每增加百分點(diǎn),運(yùn)用在生產(chǎn)上,生產(chǎn)率也隨之增加與上升。

        二是管理者要謙虛為人。我們做事可以張狂,顯露。但是做人卻不可驕傲自滿。所以,是做事要方,做人要圓。正所謂外圓內(nèi)方。“做官是一時(shí),做人是一輩子”。“滿招損,謙受益”。“虛心使人進(jìn)步,驕傲使人落后”。“上帝讓你滅亡,首先叫你猖狂”。一個(gè)人再優(yōu)秀,再卓越。他的能力也是有限的。無論做多大的成績,這是與其它人的支持是分不開的。要學(xué)人之長,補(bǔ)自己之短。不恥下問,拜人為師。無論當(dāng)多大的官,做多大的成績,獲多大的榮譽(yù),每個(gè)人都要頭腦冷靜,有自知自明,謙虛謹(jǐn)慎為人處事!

        三是發(fā)揮每個(gè)管理者的天賦才能。每一個(gè)都有天賦,都有天資。這是與生俱來的心智機(jī)能。天賦越高,就表示此管理者的智慧潛力、作用潛力、價(jià)值潛力、發(fā)展?jié)摿驮酱?。天賦高的比天賦低在工作當(dāng)中要優(yōu)越些,但是天賦低的勤能補(bǔ)拙,學(xué)能補(bǔ)拙。天賦是天生,而靈感是后天的。靈感是努力學(xué)習(xí),思考而得來的。

        四是每一個(gè)管理者要有上進(jìn)心。中國的經(jīng)濟(jì)從勞動(dòng)密集型正漸進(jìn)地向資本密集型、知識(shí)密集型轉(zhuǎn)變。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是未來社會(huì)表現(xiàn)為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的競爭,高科技的競爭。高科技是人才支撐的,人才是知識(shí)培養(yǎng)出來的。在以后的社會(huì)里,資本讓位給知識(shí),知識(shí)成為最寶貴的資源,一個(gè)成功的高管,是時(shí)時(shí)在充電的人。要“活到老,學(xué)到老”。

        五是管理者要保持身體健康。“身體是工作的本錢”。作為高管要想在自己的行業(yè)里干出一番事業(yè)來,必須注意自己的身體健康,學(xué)會(huì)養(yǎng)生之道。休息好,才能工作好。要學(xué)會(huì)如何減壓,只有旺盛的生命力與精力才能做出優(yōu)秀的成績。

        成功管理者必知的五種觀念

        管理者需要各種不同的觀念:反思的觀念、分析的觀念、練達(dá)的觀念、合作的觀念、行動(dòng)的觀念。這五種管理觀念就是管理人員解釋和應(yīng)對周圍世界的五種方法。

        每一種觀念都有自己的主要對象,或者說目標(biāo)。就反思而言,主要對象是自我,沒有自知之明就不可能擁有洞察力;合作使對象超出了自我,進(jìn)入管理人員的關(guān)系網(wǎng)絡(luò);分析的對象比合作的更進(jìn)一步,擴(kuò)大到組織。組織的基礎(chǔ)是對各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)的分解,這正是分析的內(nèi)容。在組織之外是練達(dá)這一觀念的對象——情景,即組織周圍的世界。最后,行動(dòng)觀念通過變化——自我的變化、關(guān)系的變化、組織的變化和情景的變化——把所有的東西都聚到了一起。

        管理者把這些觀念當(dāng)做一種態(tài)度,一種拓展視野的思維模式來看待。

        自我管理:反思的觀念。在新兵營,士兵要學(xué)會(huì)行軍和服從,而不是停下來思考問題。而管理人員不能這樣,他們迫切需要的是停下來思考,仔細(xì)回顧和徹底思考他們的經(jīng)驗(yàn)。

        組織管理:分析的觀念。對今天的許多管理人員以及培養(yǎng)他們的商學(xué)院來說,問題不是缺乏分析,而是分析太多了——至少常規(guī)的分析太多了。要做出正確的決定意味著必須超越膚淺的分析和簡單的計(jì)算技術(shù),采取深入分析的觀念。

        情景管理:練達(dá)的觀念。雖然全球管理人員可能花很多時(shí)間乘飛機(jī)在世界各地旅行,但他們只有腳踏實(shí)地,吸收方方面面的經(jīng)驗(yàn)才能具有練達(dá)的觀念。

        關(guān)系管理:合作的觀念。真正的合作觀念講的是關(guān)系管理——在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目之中,以及部門和聯(lián)盟之間的人際關(guān)系管理,而不是講人員管理。它還意味著要擺脫目前甚囂塵上的英雄式管理,并朝著參與式管理的風(fēng)格轉(zhuǎn)變。

        變化管理:行動(dòng)的觀念。強(qiáng)有力的行動(dòng)也是必要的,但是這并不意味著多動(dòng)或者無休無止、毫無目的地改動(dòng)結(jié)構(gòu)。行動(dòng)力意味著保持好奇心、警惕性和勇于試驗(yàn)。

        顯然,這五種觀念并不能截然分開。它們是互相重疊,而且它們也不是用文字就能說清楚的。這里用一個(gè)隱喻來幫助理解它們是如何結(jié)合在一起的。

        設(shè)想觀念是紡線,管理人員是織布工。有效的業(yè)績意味著把每一種觀念跟其他觀念混在一起織出漂亮結(jié)實(shí)的布來。你分析,然后行動(dòng)。但是,紡織過程并不像預(yù)計(jì)的那樣順利,所以你會(huì)思考。你進(jìn)一步采取行動(dòng),發(fā)現(xiàn)前方還是有障礙。于是,你認(rèn)識(shí)到單槍匹馬是做不成這件事的,你必須跟人合作。但是要跟人合作,你就必須進(jìn)入別人的世界。于是你會(huì)做更多的分析,把新的見解連貫起來?,F(xiàn)在,你再次行動(dòng)——就這樣,隨著織布的進(jìn)行,這個(gè)過程會(huì)循環(huán)往復(fù),直到布匹織成。

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