國企改革成功案例

　　我國的國企改革從1978年開始至今已有20多年歷史,在經(jīng)歷了放權(quán)讓利、承包經(jīng)營,債轉(zhuǎn)股、公司制等一系列的改革措施后,從經(jīng)濟效益上來講,部分國企改革已初見成效,以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于國企改革成功案例，歡迎閱讀!

　　國企改革成功案例1：

　　這是我國南方一個以外貿(mào)業(yè)務為主的國有控股集團公司(本文以MAC代稱)近四年的業(yè)務增長情況，與中國近些年來進出口額增長情況的對比。實際上，這個企業(yè)過去10年中一直保持超過20%的復合增長率。這個企業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，旗下?lián)碛屑徔椃b、發(fā)電成套設(shè)備、船舶、新能源、大宗商品、機械等6大業(yè)務板塊，數(shù)十家海外分支機構(gòu)，并收購美國、歐洲等地5家競爭對手，在東南亞等地成功發(fā)展出新的生產(chǎn)基地，員工總數(shù)近3000人，銷售額超過400億人民幣。

　　即使在競爭最為激烈的服裝出口領(lǐng)域，MAC集團下轄的服裝子公司，成為中國出口歐盟第一、美國第四的企業(yè)，并成為優(yōu)衣庫、H&M等企業(yè)爭相合作的目標，成功收購美國一品牌商，并在國內(nèi)孵化出一個市場領(lǐng)先的服裝品牌。

　　MAC集團本科以上學歷人員超過90%，在過去8年中，員工流失率僅為5%，員工滿意度極高。不僅如此，該集團千萬富翁超過100個。每天早晨8:30開始，辦公樓下面的員工自動排隊等候電梯，這些千萬富翁散落在他們的同事中間，說說笑笑，絲毫沒有遭遇發(fā)展困境的感覺、也絲毫沒有“領(lǐng)導”的感覺。

　　我們知道，近些年來，中國的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，以外貿(mào)為主業(yè)的企業(yè)遇到如下困難：國際需求疲軟，美日歐等主要出口市場增長乏力;中國國內(nèi)要素成本迅速提高，傳統(tǒng)的出口產(chǎn)品在國際上的比較優(yōu)勢逐步降低;中國本身進行艱難的產(chǎn)業(yè)升級，部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)開始了國際轉(zhuǎn)移。

　　那么，這個企業(yè)如何在困難重重的外貿(mào)領(lǐng)域、克服國有企業(yè)的體制束縛獲取超常規(guī)發(fā)展?

　　2014年，受該公司的委托，和君咨詢協(xié)助該企業(yè)進行面向未來的戰(zhàn)略思考的研究，其中的一個課題深入分析了這一問題。

　　經(jīng)過多次討論，和君咨詢與MAC集團得到的結(jié)論認為，這一切很大程度上歸功于“在國有體制下成功進行了以合伙人制度精神為核心的混合所有制”。

　　這套制度解決了幾個關(guān)鍵問題：

　　1.解決了“國有企業(yè)機制僵化、決策緩慢，以及利益分配難以調(diào)動積極性，不能發(fā)揮員工的創(chuàng)造性”的問題。這使得MAC雖然身為國企，在市場上的拼勁、靈活性不亞于私企。由于其整體素質(zhì)要遠高于私企，其戰(zhàn)斗力更強。

　　2.解決了如何將一群富裕的、高智商的知識分子團結(jié)起來、共同發(fā)展的管理難題。這個企業(yè)90%以上的員工是本科以上學歷，百余個千萬富翁、億萬富翁樂于在這個企業(yè)工作、發(fā)展，充分顯示了這套機制的有效性、凝聚力。

　　3.解決了外貿(mào)業(yè)務，“客戶與服務客戶的團隊之間關(guān)系緊密，導致業(yè)務成熟的團隊離心力強，難以形成規(guī)模效應”的問題。在外貿(mào)領(lǐng)域，經(jīng)常發(fā)生優(yōu)秀的經(jīng)理人帶著客戶資源另立門戶的現(xiàn)象，私企如此，國企如此，外企如此。

　　4.解決了“業(yè)務單元與公司服務后臺之間矛盾難以解決，后臺服務部門往往難節(jié)制、難考核、效率低”的問題。其后臺費用(主要為人事、行政、財務、IT、海外辦事處等服務性職能部門的費用)約占銷售額的8‰，與香港利豐有限的水平相當(約6‰)，為企業(yè)的發(fā)展獲得了很大的競爭優(yōu)勢----對于外部經(jīng)營環(huán)境日益惡劣的外貿(mào)領(lǐng)域的企業(yè)而言，這種費用增加會成為壓垮企業(yè)的“最后一根稻草”。

　　那么，這套制度是怎么樣構(gòu)成的呢?和君咨詢受其委托，將該套制度整理出來。要點分享如下：

　　第一層面，在不改變國有控股的前提下，解決國有體制的束縛問題，做到“國有民營”。該集團的領(lǐng)導層及員工在此前的一次改革中，首先將MAC集團以業(yè)務劃分為6個子公司，各個子公司員工獲得了子公司的絕大部分的股權(quán)，但保持國有股份的相對控股權(quán)。這樣，MAC本身仍是全資國有公司，相對控股下屬6個子公司;同時，由于該種股權(quán)安排等同于利潤分配權(quán)和管理權(quán)，利潤分配傾向于業(yè)務層面，經(jīng)營權(quán)限全部下放。其結(jié)果是，各個子公司全力發(fā)展業(yè)務，同時在集團層面共享品牌、金融、管理等方面帶來的好處。

　　第二層面，解決持股員工的“股權(quán)放哪兒”的問題。MAC集團早年采取員工持股會的方式，近年來由于資本運作的需要，正在將持股會的結(jié)構(gòu)和規(guī)則映射到若干個有限合伙企業(yè)當中。

　　第三層面，解決各子公司持股會的“結(jié)構(gòu)設(shè)計“問題，這些股份在員工之間應該怎么分配，如何做到公平、公正而又有很強的激勵效果，推動大家拼搏的同時保證凝聚力、進而獲取規(guī)模效益。在這一層面的設(shè)計，經(jīng)過多年的進化，形成了“以利潤貢獻為主，兼顧歷史、能力、當下貢獻”的股權(quán)分配原則。實際上，這是一種以能力為基礎(chǔ)的“合伙制”安排。具體而言：

　　首先，子公司下轄的業(yè)務，采取事業(yè)部制度，各個事業(yè)部享有業(yè)務上完全自主的權(quán)利;在財務、管理等具有“公共事務”特性的工作上在子公司層面統(tǒng)一管理。

　　其次，將子公司的非國有股份為幾部分：對應各個事業(yè)部利潤額的股權(quán)池，對應職位序列的股權(quán)池，以及其他特殊安排的股權(quán)池。

　　再次，設(shè)定擁有股權(quán)的員工的門檻，以一定的業(yè)績作為獲取股權(quán)的條件。目前，在MAC集團，30%的員工擁有股權(quán)。

　　第四，股權(quán)根據(jù)“利潤貢獻、歷史表現(xiàn)、能力評估”進行動態(tài)考核調(diào)整，定期調(diào)整，調(diào)整過程通過一定的程序保證公平、透明，有進有出，有增有減。

　　最后，股份以一定原則定價。設(shè)定股權(quán)的調(diào)整、進入、退出的定價機制。

　　這套制度的核心是“合伙人體制”，尊重每個人、每個團隊的能力和利潤貢獻，并作為分配的基礎(chǔ);同時兼顧公共職能建設(shè)的貢獻，為公共職能崗位提供對應的收益權(quán)，并考慮到事業(yè)拓展的需要而設(shè)立機動股權(quán)池。

　　和君咨詢服裝事業(yè)部在與MAC集團高管討論的時候，感覺到這樣的合伙人制度安排，其精神內(nèi)核與華為、復興集團、和君集團十分神似，為解決國企混合所有制改革、外貿(mào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、知識分子為主的企業(yè)的管理問題提供了某種思路上的參考。

　　國企改革成功案例2：

　　國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，我認為，有兩個關(guān)鍵：一是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，二是人才關(guān)系，處理好了這兩個關(guān)系，國企轉(zhuǎn)型發(fā)展就應該不是什么大問題。最近的8月份，中共中央、國務院發(fā)布了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，《意見》的第三部分，完善現(xiàn)代企業(yè)制度中，有建立國有企業(yè)領(lǐng)導人員分類分層管理制度、實行與社會主義市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)薪酬分配制度、深化企業(yè)內(nèi)部用人制度改革等3段內(nèi)容，是關(guān)于人才機制改革的，足見人才機制在國企轉(zhuǎn)型中的重要性。從國內(nèi)外經(jīng)驗來看，我談四點看法：

　　一是英國的內(nèi)部持股機制。上個世紀80年代到90年代初，英國對石油公司、天然氣、海岸設(shè)施、電報電話、鐵路等競爭行業(yè)實行私有化，實行公開上市、職工內(nèi)部持股等改革辦法。改革強化了產(chǎn)權(quán)激勵與約束作用，員工歸屬感和主人翁明顯增強，帶來的是市場競爭環(huán)境的改善，成功實現(xiàn)了國有企業(yè)轉(zhuǎn)型。我們當前推行的發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，就是要讓廣大人民群眾參與國企改革，發(fā)揮群眾力量，激發(fā)群眾活力。

　　二是新加坡的“淡馬錫”模式。新加坡淡馬錫控股公司創(chuàng)造了“全球國有企業(yè)贏利神話”。多年來淡馬錫堅持貫徹“精英治企”及“能者居其位”的理念，其主要的人才機制：一是高度國際化、市場化的人才選聘機制;二是與長遠績效掛鉤的高管薪酬制度。我們的國資監(jiān)管，要善于用好“兩把刀”，一是切開國資委與企業(yè)的聯(lián)系，二是切開董事長與總經(jīng)理的聯(lián)系。根據(jù)國有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)派出董事會成員，仿照公務員管理，總經(jīng)理則完全從市場聘任。只有切斷臍帶，新生的市場型企業(yè)才能脫離母體。按照現(xiàn)行管理制度,國有企業(yè)領(lǐng)導人既享受行政級別的黨政干部待遇，同時又可以拿到市場化的所謂職業(yè)經(jīng)理人的高薪待遇。這種不合理現(xiàn)象，應該結(jié)束了。

　　三是特變電工衡陽變壓器有限公司模式。特別電工是湖南國企改革成功的典范，公司取得如此大的成績，主要歸結(jié)于觀念超前、體制創(chuàng)新以及管理人性化三個方面。追求員工觀念的轉(zhuǎn)變，在公司內(nèi)部實行“一級核算，分級管理”的成本核算體系，全面貫徹按勞分配，并通過各類培訓提高企業(yè)中擁有中高級技術(shù)職稱的人員比例，培養(yǎng)了一支能自我生存、富有團隊精神的員工隊伍。

　　四是青島海爾集團模式。海爾擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生，這在很大程度上取決于海爾人力資源的開發(fā)與管理上的成功。海爾的“賽馬機制”具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是取適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理，“賽馬機制”體現(xiàn)出海爾恪守以人為本的指導思想，提出人人是人才，賽馬不相馬的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，實行管理人員公開招聘，海爾獨特的用人觀創(chuàng)造了一個有利于每個人最大限度地發(fā)揮自己特長的機制，使每個人在企業(yè)里都能找到適合展現(xiàn)自己的位置。

　　總之，人才機制是國企成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一。只有用業(yè)績來激勵人，用保障來留人，用文化來凝聚人，用培訓來發(fā)展人的機制，才能在新一輪國企改革中取得成功。徹底打破當前人為的兩極分化和極度的平均主義分配體制，從而激發(fā)國企改革中人才資源優(yōu)勢，實現(xiàn)國有企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。