隨著互聯網普及程度的加深,互聯網及其相關產品已經逐漸滲透進人們的日常生活,影響了人們的生活方式和生活習慣。以下是學習啦小編為大家整理的關于互聯網轉型成功案例，歡迎閱讀!

　　互聯網轉型成功案例1：

　　王純：我叫王純，來自上海，是本屆論壇總冠名商，我從事按摩椅的生產，業(yè)內很多人開玩笑給我起個外號叫按摩椅大王，我簡稱摩王，所以我的公司也叫摩王。過去我們是賣按摩椅的，在傳統行業(yè)創(chuàng)造一定的成績，現在不賣按摩椅了，今天我們再次抓住時代機遇，抓住互聯網+的機遇。我的公司從四千萬的估值到八億估值，現在背后有強大的資本支持。

　　過去我們賣按摩椅，現在不賣了，我們免費把按摩椅送到酒店。比如今天這家酒店如果有三百個房間，我們給他免費提供三百個椅子。怎么賺錢呢?我們的客人忙了一天，回到酒店客房按摩一下，掃描椅子上的二維碼，用微信支付的方式，付10塊錢可以按摩10分鐘，我們就是通過這樣的方式使得公司市值飆升，用了6個月時間把我們的產品鋪向大江南北。

　　大家都知道互聯網創(chuàng)造了一個又一個的神話。馬云創(chuàng)造了阿里巴巴，改變了商業(yè)領袖的規(guī)則，幾年時間創(chuàng)造了萬億級的市值。雷軍的小米改變手機科技產品的銷售方式和生產方式，又創(chuàng)造一家萬億級是值得企業(yè)。程維用一個打車軟件鏈接三千萬私家車、出租車，一億多用戶，目前市值突破160億美金，未來一定是萬億級的企業(yè)。

　　我們摩王將一千萬臺按摩椅免費鋪在全中國的酒店，像滴滴打車一樣，將會創(chuàng)造第五家市值達到萬億的企業(yè)。在我們這個平臺上每天有30萬人流量，到明年的時候，我們每天將有上千萬人進入我們平臺，這是我們想要完成的目標。

　　在座的各位企業(yè)家朋友們，我們現在進入移動互聯網的時代，國務院克強提出互聯網+的概念，我內心非常的感激，我想借助大家的掌聲感謝政府有這么英明的領導，給我們傳統企業(yè)互聯網化轉型指引了道路。

　　最后我想感謝本次的論壇。把我們這么多企業(yè)家集合在一個平臺一起來學習，讓我們民營企業(yè)家能夠一起來合力，為中國夢貢獻自己的一點點力量，謝謝。

　　互聯網轉型成功案例2：

　　說起仁和，可能您不太知道，但說起他們的廣告，相信您一定不陌生，比如陳道明做的感冒藥廣告，家有兒女做的優(yōu)卡丹廣告，還有周杰倫的閃亮滴眼液，林心如代言的婦炎潔。仁和過去的成功靠什么?就是靠拼命打廣告，讓廣告深入人心。

　　比如婦炎潔，婦炎潔最早的形象代言人其實不是林心如，是付笛聲。為什么后來付笛聲不做他們的代言人了呢，中間有一個笑話，也是一個真事。有一次付笛聲坐電梯的時候，一個人看見他說你是付付付，最后沒有想起來付什么，最后說了一句，你就是婦炎潔。

　　結果付笛聲真的是恨不得找個洞趕緊鉆進去。因為他沒想到整天的放廣告，讓這個品牌深入人心，大家已經記不住他叫付笛聲，而是叫他婦炎潔了。后來他見了仁和集團的大老板，說實在不好意思，我不能再當你們的形象代言人了。盡管這是個笑話，但反映出過去這個品牌靠的是打廣告的模式營銷。但從2012年開始，您會發(fā)現，仁和的廣告少了很多，是因為廣告模式開始變得失效，或者說效率投入產出不成正比。

　　后來仁和又用了很多辦法營銷，最早是品牌為王，之后是渠道為王，再后來是終端為王，終于在今年提出了贏在云端的戰(zhàn)略轉型，這個戰(zhàn)略轉型對于傳統企業(yè)是全新的，過去再怎么弄，還是在營銷層面，而今天的互聯網轉型是在整個集團的戰(zhàn)略層面，這個戰(zhàn)略層面是他們的大老板楊文龍楊總親自抓的，他現在99%以上的精力都是放在互聯網的業(yè)務上面。

　　從去年4月份開始，我每個禮拜會跟楊總吃一頓飯，吃飯的時候一開始沒有明確的目標，我們只是在想，仁和這么一個大公司，怎么才能做互聯網的轉型。當時大家心里都沒有概念，覺得公司有很多資源，但資源怎么用，沒想好。當時的核心思路就是用戶的概念。仁和每年賣幾億袋優(yōu)卡丹、婦炎潔等，我們怎么才能把消費者轉化成我們的用戶呢。

　　后來我們終于想到一個辦法，先從優(yōu)卡丹這個產品入手，優(yōu)卡丹的作用是快速治好小孩子發(fā)燒感冒。我們就想，有沒有能讓孩子不發(fā)燒，不感冒的辦法。因為發(fā)燒感冒放在藥上很難做文章。我們就倒過來想這個問題，孩子是怎么發(fā)燒、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉著涼了。

　　以前我們怎么解決這個問題?我相信大多數人都跟我一樣，陪孩子睡覺的時候都睡的很輕，總得看看她有沒有把被子蹬掉，蹬掉了就趕緊把被子蓋起來，一晚上醒五六次，第二天上班頭都暈暈的，后來讓她姥爺陪她睡覺，但這實在不厚道。

　　然而有沒有一個辦法，既能讓大人安心睡覺，孩子蹬了被子我們也立刻能知道。我們想出一個辦法，叫智能優(yōu)卡丹，它由兩部分構成，一個是智能體溫計，另一個是提醒裝置。體溫計貼在孩子肚臍外面，我們發(fā)現不管冬天還是夏天，只要孩子肚臍那塊的溫度低于25度，孩子就容易著涼，所以我們設定溫度一到25度，就開始報警。

　　開始想直接通過藍牙信號，讓手機報警，結果發(fā)現這個方法不好，會把家里人都吵醒。于是改進了一下，用了一個手環(huán)，藍牙信號直接發(fā)到手環(huán)上，爸爸戴著，一旦體溫計溫度低于25度，手環(huán)自動報警，這樣只會把爸爸吵醒，而媽媽可以繼續(xù)睡覺。

　　這樣一來，把我們原先的問題就都解決了，不用像以前一樣擔心孩子有沒有蹬掉被子，因為手環(huán)一報警，睡的再沉，也能把你震醒。有了這個東西，你就可以放心的睡覺，它解決了家長很大一個難題，這個過程就是把消費者轉變成用戶，讓用戶每天都使用你的產品。

　　接下來，還有一個問題，萬一我的孩子真的發(fā)燒了怎么辦?我們還有一個辦法，如果真的發(fā)燒，這時候手機APP就會給你推送各種各樣的解決辦法，比如孩子發(fā)燒沒到38.5度，APP上會有醫(yī)生跟你溝通，告訴你怎么用物理降溫，比如用酒精擦擦額頭，把這些常識告訴年輕的父母。如果孩子發(fā)燒超過38.5度，溝通是沒用的，醫(yī)生會告訴你一定要給孩子吃退燒藥。

　　于是仁和又推出一個非常有價值的產品，叫叮當快藥，現在已經覆蓋了全國20多個城市，能夠在28分鐘以內把藥送到你的家里。有一天半夜，我的孩子發(fā)燒了，我下單不到20分鐘，他們就把藥送到我家了，這種體驗做到了極致，對于用戶來講，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不著藥店，但是人家很短時間就能給你送到家。

　　這個是什么?這就是用戶體驗，非常好的體驗。

　　過去，我們賣了無數的產品，可我們根本不知道這些產品賣給誰了，但是現在優(yōu)卡丹通過這么一個簡單又實用的小產品，很容易就把消費者轉化成了用戶。這對于仁和也是一樣的，互聯網產品還會帶來互聯網的估值的問題。

　　一個兒童用戶，一千美金的估值，假如仁和賣到一百萬個優(yōu)卡丹，帶來一百萬個用戶，那就是十億美金，這個怎么賣，對于仁和來講，它的渠道比361度更厲害，仁和在全中國有十萬個終端，一個藥店賣100個就是一千萬個，如果全部轉化為用戶，就是一百億美金。這種傳統的公司，如果能夠聚焦，然后把這些都轉化成有價值的用戶，那么它的市值增長的速度跟我們過去完全不是一個級別。

　　您可以想像一下，這種傳統公司，如果他們真的搞懂了互聯網，是多恐怖的事。這種千億市值的公司，在過去是很難做到的。但在贏家通吃的互聯網的時代，一但把這個東西做到極致的時候，其實是沒有第二名、第三名的機會的。

　　叮當快藥不是第一個在業(yè)內做藥的O2O，但它是做起來最艱巨的，因為他們有傳統的資源渠道，當初仁和集團一共投資兩個多億，現在整個估值超過30多億，仁和藥業(yè)上市公司定向增發(fā)39億，專門收購線下的一些藥店，包括B2B的一些渠道，把這個東西做進一步的整合。所以，這種上市公司，在他們真正理解互聯網的精髓后，做這些事情比傳統的互聯網公司優(yōu)勢大得多。在這個過程中，其他的O2O送藥幾乎也沒有太大的機會。

　　仁和只花了半年的時間，用戶量就超過200萬?，F在阿里、騰訊都在找他們合作，在這些過程中，逐漸就形成了一個正循環(huán)。因為他們會發(fā)現，原來傳統企業(yè)也能干互聯網，過去他們都覺得，互聯網離他們太遙遠，沒想到干了互聯網以后，這么受人關注，并且成功的速度比過去要快得多。做個十億美金的公司，可能一年時間，甚至半年時間就搞出來了。這個東西是過去從來沒有過的。

　　現在全國已經差不多20多個城市，有上千家藥店跟他們合作，他們又開始做配送，配送的過程中發(fā)現，過去靠業(yè)務員一單一單的送，現在他們開發(fā)一個APP，讓店長或者店老板，在APP上下單，整個配送效率變得非常高，他們覺得自己給自己提供的這個服務很好，他們又把這個服務開放出來，變成哪怕不是仁和的藥店，或者跟仁和合作的藥店，也能給你配送，這時就做成了一個平臺，解決了過去很多藥廠配送和很多店主提貨的問題。

　　表面上看只是做了一個配送，但實際上更大程度解決的是一個品牌進駐的問題，它幫助品牌廠商能更好的分流到一些終端里面去，所以很多大的品牌，像西安楊森，哈藥都在想怎么跟他們合作，這個合作其實是一個多贏的局面。

　　仁和又通過這個把整個上下游的生態(tài)鏈在網上延伸，其實是一個M2F，就是原材料采購，260多家企業(yè)做集體采購，既提升了品質，又降低了整個采購的成本，這樣他們從原材料，到終端用戶把整個產業(yè)鏈全部打通以后，整個公司的競爭力大幅度上升。

　　過去很多人覺得，我用互聯網只是一個工具，大家只是用一用，搞一個IT?；ヂ摼W跟IT最大的區(qū)別在哪里?很多公司現在都用IT，IT是為內部所用，比如仁和做了一個內部的配送系統，開始只是為內部的店配送，后來他發(fā)現這個東西外部也能用，所以開放出來，這就變成了一個互聯網的概念，這個互聯網概念慢慢就會變成用戶的概念。

　　模式完全不一樣，盈利不是靠產品的差價和配送掙錢，而是通過終端上面各種各樣展示和推薦的產品，把這么一個產業(yè)鏈打通，后面直接通到終端的用戶，所以全程整個效率變得非常高。

　　這個是跟大家分享仁和集團通過互聯網轉型成功的案例，中國A股的上市公司里面，真正懂互聯網的可能沒有太多家。真正用互聯網的思維來做的，并且做的比較成功的，仁和是其中一家。

　　這個模式現在很多企業(yè)都在取經，大家都在摸索，每一家企業(yè)，他的思路可能是一樣的，但是每家企業(yè)做的方式都不一樣。所以，每家企業(yè)一定要結合自己的優(yōu)勢，利用好資源，用各種各樣的方式成功的把消費者轉變成用戶。