企業(yè)文化理論的出現(xiàn),在企業(yè)管理領域中引起了一場革命,它使長期以來被視為管理學難題之一的團體目標與個人目標的矛盾得到了統(tǒng)一,約束與自由得到了統(tǒng)一,物質(zhì)文明建設和精神文明建設也在某種程度上得到了統(tǒng)一。下面一起看下知識員工的文化策略。

　　企業(yè)與知識員工的價值認同

　　文化激勵，一方面是指以勞動契約和心理契約作為調(diào)節(jié)知識員工和企業(yè)關系的紐帶，以知識員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關系為前提，積極構(gòu)建知識員工個人成長與發(fā)展的舞臺;另一方面則是指培育核心價值觀和共同愿景的企業(yè)文化。知識員工與企業(yè)合作伙伴關系理念的形成，從根本意義上說，涉及知識員工的身份和地位問題。作為戰(zhàn)略伙伴，知識員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作，都應該有實際的發(fā)言權(quán);在報酬方面，知識員工作為財富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享企業(yè)的成功，參與企業(yè)剩余價值的索取和分配;作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識員工還應當與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程。對這種身份的準確定位，日趨流行的參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股方案管理模式，才有了文化基石。

　　打造基于核心價值觀和共同愿景的企業(yè)文化，其要求是：首先，企業(yè)應從核心價值觀角度，明確認識知識員工是企業(yè)最重要的人力資源;其次，企業(yè)與員工一起樹立共同愿景。這才可能打動知識員工的內(nèi)心、激發(fā)他們的成就動機;盡量把管理與滿足員工的期望相結(jié)合，起到維持和強化其心理契約的作用，才能在員工對組織的心理期望和組織對員工的心理期望之間達成一種“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任網(wǎng)絡。

　　知識員工的核心需要

　　知識員工有著不尋常的基本特征：第一，素質(zhì)高，自主性強;第二，從事創(chuàng)造性的腦力工作;第三，強調(diào)工作的內(nèi)在價值;第四，有較強的成就動機;第五，不盲目崇拜權(quán)威，崇尚平等;第六，流動意愿強;第七，他們的成功越來越依賴于組織資源。知識員工的基本特征導致了他們有非同一般的核心價值需求，哈佛大學教授坎特認為這體現(xiàn)在四個方面：

　　第一，使命感。與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展階梯和以晉升為基礎的報酬激勵制度相比，引發(fā)知識員工的自豪感和使命感，是更好的激勵。

　　第二，自主控制過程。能夠自主選擇感興趣的工作，這本身就是一種有效激勵。

　　第三，獲得成長機會。獲得培訓機會、能夠進行有挑戰(zhàn)性的課題研究，這比工資或福利更重要。

　　第四，聲譽。聲譽“財富”的積累不僅能對知識員工提供即刻激勵，也能使之獲得來自公眾影響的激勵。

　　知識員工的激勵驅(qū)動

　　如何激勵知識員工?知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，有四個驅(qū)動因素：

　　個體成長，約占總量的34%;工作自主，約占31%;業(yè)務成就，約占28%;金錢財富，約占7%。

　　可以說，與其他類型員工相比，知識員工更重視能夠促進他們發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體成長和事業(yè)成就，有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán)，能夠以自己認為有效的方式進行工作，去完成企業(yè)交給他們的任務;他們希望獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并且能夠分享自己創(chuàng)造的財富。

　　知識員工的行為往往更受自我動力和超我動力的驅(qū)策。自我動力是基于“自我需要”的動力系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)作用下，人以“自我”為中心，旨在滿足自我需要;超我動力是基于“超個人取向”的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人的行為是以“社會”為中心，旨在滿足社會需要。顯然，知識員工行為管理的實質(zhì)，就是要設法使兩大動力系統(tǒng)維持在較高的水平上，并使之共同指向組織目標。這就構(gòu)成了知識員工行為動力系統(tǒng)激勵模型的基本假設。

　　良性激勵的文化策略

　　對知識員工而言，最重要的是結(jié)合他們的核心需要和驅(qū)動因素，把企業(yè)內(nèi)部的報酬激勵、成就激勵、機會激勵，構(gòu)造成“自我超我”激勵的有效機制，形成良性激勵的文化氛圍。

　　第一，關注“尊重價值”的報酬設計。一般意義上的報酬是“價格實現(xiàn)”，但在實際中，知識員工更為看重組織和管理者的尊重、理解等高層次“報酬”。

　　這里，首先要進行價值創(chuàng)造要素的分析，肯定知識在組織價值創(chuàng)造中的核心地位，找準知識員工在組織價值創(chuàng)造中的核心作用。其次，針對單個知識員工的價值評價，需要建立起關鍵業(yè)績指標(KPI)體系和任職資格標準，以便很好地體現(xiàn)對知識員工的價值評價。這包括三方面：一是知識員工的自然情況，如工齡和受教育程度等;二是知識員工的價值創(chuàng)造情況，著重分析知識員工占員工總數(shù)的比例和知識員工創(chuàng)造的平均利潤;三是深度了解知識員工的滿意度，逐步建立起知識保護政策以及日益完善的激勵制度。 最后，價值分配充分向知識員工傾斜，為知識員工提供多元的有競爭力的價值分配形式，包括：職權(quán)、機會、工資、獎金、福利、信息分享、股權(quán)、股票、榮譽等，滿足知識員工的綜合需求。對于報酬激勵設計，應突破“事后報酬”的傳統(tǒng)范式，注重價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程設計，側(cè)重價值鏈的循環(huán)優(yōu)化。

　　第二，把握“成就激勵”的環(huán)境營造。強烈的成就需要是知識員工的行為驅(qū)動力。成就需要的滿足受兩個因素影響：對工作成果中個人貢獻的體驗和將工作成果與別人比較獲得的優(yōu)勢體驗。前者要求給予知識員工較大的工作自主權(quán)，后者則要求重視激勵的組織環(huán)境營造。

　　絕大多數(shù)知識員工認為：工作本身就是對他們的主要激勵，那些能增強自主性、獨立性、權(quán)力、責任的新型工作正為知識員工所青睞。以此為切入點，管理者首先可以通過逐步加大工作難度和豐富工作內(nèi)容調(diào)動其積極性;其次，可以實行彈性工作制。知識員工主要從事思維性工作，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。那種可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點，能使知識員工有效地安排工作與閑暇，達到時間資源的合理配置。于是，管理者在工作設計時應尊重知識員工的個人意愿和特性，避免僵硬的規(guī)則。

　　組織激勵環(huán)境的營造可以通過SMT(Self-managementteam)實現(xiàn)。這指的是通過授權(quán)，將一個個戰(zhàn)略單位自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由團隊做出大部分決策，團隊領導人是“負責人”而非“老板”;其次，信息溝通直接進行，沒有中間環(huán)節(jié);再次，團隊自主確定工作目標，并承擔相應責任;最后，團隊確定并貫徹其培訓計劃的大部分內(nèi)容。SMT要求團隊中的知識員工不僅要有強烈的責任感，還應具備相當高的人際交往技能，同時，管理者有超凡的指導、建議、授權(quán)技能。

　　第三，提供“機會表現(xiàn)”的明確路徑。從事自己感興趣的工作，是知識員工非常重要的心理預期。同時，組織也要使知識員工看到明確的職業(yè)發(fā)展前景，這就要求管理者從招聘到使用的各個環(huán)節(jié)，注意員工與崗位的匹配，并為不同的知識員工提供相應的職業(yè)發(fā)展路徑。

　　比較而言，機會是激勵知識員工創(chuàng)造、傳播和應用知識的重要影響力要素。機會的表現(xiàn)形式很多，如參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的活動等。這些“內(nèi)部報酬”對知識員工有更大的吸引力!企業(yè)應為知識員工提供不斷受教育和提高自身技能的學習與培訓機會，培養(yǎng)知識員工的“終身就業(yè)能力”。同時，充分了解知識員工的個體成長和職業(yè)發(fā)展意愿，使他們能夠隨著企業(yè)的發(fā)展和貢獻，獲得公平的職位升遷或創(chuàng)造新事業(yè)的機會。也只有能夠清楚地看到自己在組織中的前途時，他們才有動力為企業(yè)盡心盡力貢獻自己的力量。