領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)營是怎樣的
權(quán)力是一種廣泛存在的社會現(xiàn)象,是政治學(xué)、國際關(guān)系與國際政治學(xué)的核心概念。社會學(xué)認(rèn)為,權(quán)力是指產(chǎn)生某種特定事件的能力或潛力;許多心理學(xué)家視權(quán)力為人們行動和互相作用中的一個重要的基本的動機(jī),下面小編給大家介紹領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)營是怎樣的?
領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力,且職位越高越應(yīng)如此;權(quán)力運(yùn)營主要是通過授權(quán)、用人、培養(yǎng)下屬和參與式管理等方式實(shí)現(xiàn)的;管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人,不是通過個人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人;是最大限度挖掘和調(diào)動下屬積極性的人;管理是讓別人干活的藝術(shù);
管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人,不是通過個人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人;是最大限度挖掘和調(diào)動下屬積極性的人;管理是讓別人干活的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營權(quán)力的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力,他主要是通過授權(quán)、用人、培養(yǎng)下屬和參與式管理實(shí)現(xiàn)的。
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)營:領(lǐng)導(dǎo)抑制權(quán)力反而更易使下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
美國麻省理工學(xué)院摩文調(diào)查發(fā)現(xiàn)多數(shù)成功領(lǐng)導(dǎo)都有一個共同之處:極力限定自己的工作范圍。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以定義為:最大限度地利用其下屬的能力。也就是說,權(quán)力適當(dāng)?shù)南乱?,會使?quán)力重心更接近基層,更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。這個原理有點(diǎn)像一個常見的玩具——不倒翁。不倒翁是根據(jù)一個簡單的力學(xué)原理制造出來的:一個物體的重心越低,它的穩(wěn)定性就越好,并且高出重心的部分空的成分就越大,不倒翁的不倒原理是否能給領(lǐng)導(dǎo)的合理授權(quán)一個啟發(fā)呢?
大量的實(shí)踐證明,領(lǐng)導(dǎo)者抑制自己的權(quán)力反而更容易使下屬完成任務(wù),同時這也是區(qū)分將才和帥才的重要標(biāo)志之一。抑制權(quán)力的最直接表現(xiàn)是充分授權(quán),它在企業(yè)管理過程中,所起的作用不言而喻,規(guī)模越大、產(chǎn)品線越復(fù)雜的企業(yè),授權(quán)的意義就越大。
例如,紅蜻蜓集團(tuán)董事長錢金波寫文章說,紅蜻蜓的發(fā)展大致可以分成三個階段,第一個階段是1997年的時候,我放下財(cái)務(wù)審批的權(quán)力,邀請與之非親非故的當(dāng)?shù)卣镔Y局局長出任公司財(cái)務(wù)總監(jiān),把全部的家當(dāng)都交給他來管,當(dāng)時有很多人都不同意:錢是企業(yè)的命脈,把財(cái)權(quán)交出去,不是開玩笑嗎?但我仍然堅(jiān)持這么做,因?yàn)槠髽I(yè)小的時候,老板一支筆可以對付大小帳目,但企業(yè)大了,老板一個人再去掌管財(cái)務(wù)一支筆就有些力不從心了。所以現(xiàn)在我放下財(cái)務(wù)一支筆讓我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理,這樣,許多事情不會把我牽進(jìn)去,我的思路就會更開闊,可以思考一些戰(zhàn)略方面的問題了。
第二階段是主動讓出總裁位置,我感覺到企業(yè)在壯大,如何能對得起股東,對得起5000多名員工和2500多家終端客戶,我的知識結(jié)構(gòu)與個人能力能否適應(yīng)企業(yè)壯大的需要,于是我聘請了溫州市紀(jì)委副主任出任集團(tuán)總裁,把企業(yè)的日常管理事務(wù)都交給了他,這樣我就有50%的時間去尋找和發(fā)現(xiàn)人才,哪一個符合紅蜻蜓企業(yè)理念的人,就會高薪聘請他。
第三階段是在三四年之內(nèi),將讓出目前的董事長職位,重新回到大股東的角色。
授權(quán)常見有4種方式:充分授權(quán)、不充分授權(quán)、彈性授權(quán)和制約授權(quán)。充分授權(quán)要求在下達(dá)任務(wù)時允許下屬自行決定行動的方案,并自行創(chuàng)造所需的一切條件,能力較強(qiáng)的下屬或大型公司常采用此方式。不充分授權(quán)是由下屬了解一線情況,提出初步意見,由上級決定。彈性授權(quán)是在一項(xiàng)任務(wù)的不同階段,采用不同的授權(quán)方式。制約授權(quán)指把某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)經(jīng)分解后授予兩個或多個子系統(tǒng),使子系統(tǒng)之間相互制約,以避免失誤。
同時也應(yīng)注意到授權(quán)不得力,其負(fù)面作用也很大,合理授權(quán),又合理控權(quán)顯得尤為重要,以下是幾點(diǎn)授權(quán)的原則:
?、乓暷苁跈?quán)原則。切不可授權(quán)給無能者、只知盲從的老實(shí)人。
?、朴萌瞬灰稍瓌t。為增加下屬工作的積極性,挖掘其業(yè)務(wù)潛能,企業(yè)家應(yīng)做到用人不疑,疑人不用。
⑶例行規(guī)范原則。領(lǐng)導(dǎo)工作可分為例行性、規(guī)范性的原則工作和例外、非規(guī)范性工作,授權(quán)處理的主要是面廣量大的前者。
⑷逐級授權(quán)原則。越級授權(quán),必然會打亂正常的工作秩序,不僅不能節(jié)約時間,而且還要為此空耗時間。
?、墒谥杏锌卦瓌t。授權(quán)必須是可控的,不可控的授權(quán)是就是棄權(quán)?;蛘哒f,企業(yè)家的訣竅就是給下屬兩件物品,分別是一根繩子和一塊糖,繩子是約束機(jī)制,控制被授權(quán)者的權(quán)限范圍,糖是激勵機(jī)制,是激發(fā)下屬在權(quán)限范圍內(nèi),最大限度地發(fā)揮潛力。
?、蕦捜菔≡瓌t。真正的授權(quán)是以企業(yè)家寬容下屬的失敗為前提的。
除此之外,授權(quán)還有一個重要原則,就是企業(yè)家工作方式是做選擇題,下屬的工作方式是出選擇題,并回答問答題的原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于工作性質(zhì)和思維內(nèi)容、方式,決定了他們不善于問答題,而愿意做選擇題,并不是領(lǐng)導(dǎo)無能,而是授權(quán)的藝術(shù),即調(diào)動了下屬的積極性,又提高了工作效率,使企業(yè)的智力資源整合優(yōu)化能力完善了。
例如某企業(yè)總經(jīng)理這方面的經(jīng)歷,通過一件事情,使他學(xué)會了做選擇題。一天,營銷部經(jīng)理送給他一份營銷人員做假帳的報(bào)告,自己解決不了,請示總經(jīng)理怎么辦,可他因公務(wù)忙,這份材料放了近一個月也沒顧上看,直到營銷經(jīng)理第三次催問時,他才對營銷經(jīng)理說:“我可能騰不出時間,你自己分析一下,拿出個方案給我。”結(jié)果第二天問題就解決了。
從此,他有了主意:把每天的工作分成兩類,一類時本來就該自己做的事,另一類是員工“分配”給他的工作。凡屬于替員工做的事,不論自己有無時間,他一概拒絕,而是讓來請示的員工帶著問題回去,想好解決辦法再來匯報(bào)。
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)營: 用人是高效率運(yùn)營權(quán)力的有力體現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)者為了高效地運(yùn)營權(quán)力,必須為權(quán)力尋找一個載體,這個尋找和使用載體的過程就是用人的過程。
管理的關(guān)鍵就在于用人。在很大程度上,管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性,管理的藝術(shù)就在于用人的藝術(shù),他是領(lǐng)導(dǎo)八大藝術(shù)中最重要的一項(xiàng)。
人才是企業(yè)之本,這道理知易而行難。企業(yè)最根本的財(cái)富不在于有多少資產(chǎn)。有了人、善用人,企業(yè)就會有一切;沒有人、不善用人,企業(yè)就會失去一切。毛主席生前說過:“我僅做兩件事情,一個是出主意,一個是用好人”。國內(nèi)外眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都把用人當(dāng)作企業(yè)人才戰(zhàn)略極為重要的內(nèi)容。海爾總裁張瑞敏也說過:“我管理海爾,就是用好人和拿主意”, 通用電氣前任CEO韋爾奇說,“人才是我們公司最重要的產(chǎn)品”。
綜觀企業(yè)的成敗,絕大多數(shù)起因源自用人方面,如在周和毅的《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù):用人有八忌 管理亦有道》一文中,對用人過程中存在的問題做了概括:
一忌任人唯親。用人不管德才如何,只是選擇那些和自己感情好、關(guān)系密切的人。其表現(xiàn)形式大致有三:一是“以我劃線”。誰擁護(hù)我、吹捧我,就提拔誰。把自己領(lǐng)導(dǎo)的部門搞成“一人得道,雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋派友,不管是否有德有才,都優(yōu)先加以考慮。三是“關(guān)系至上”。有“關(guān)系”的人起用,沒“關(guān)系”的人靠邊。任人唯親必然阻撓、排斥德才兼?zhèn)渲牛L吹吹拍拍、阿諛奉承之風(fēng),造成干部隊(duì)伍素質(zhì)下降。
二忌用非所長。讓學(xué)哲學(xué)的去燒鍋爐,讓學(xué)機(jī)械的去搞財(cái)務(wù)……凡此種種,不一而足。面對如此安排,你不服還不行,否則給戴上“不服從組織安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短,舍其所長”,是對人才的極不尊重和巨大浪費(fèi)。研究表明,一個人才如果在與其才能不對口的崗位上工作,其才能將有30%被無形吞沒,甚至?xí)皇聼o成,阻礙事業(yè)的進(jìn)步。人才浪費(fèi)較財(cái)富浪費(fèi)有過之而無不及。
三忌用而不信。古人云:“用人不疑,疑人不用。”而時下有些領(lǐng)導(dǎo)用人而不信人,不愿分權(quán)或不懂分權(quán)原則,事必躬親,不僅干不成大事,有時往往會誤事。事必躬親,工作必然不分重點(diǎn),理不清頭緒,抓不到點(diǎn)子上。這種領(lǐng)導(dǎo)即使起早貪黑忙到熄燈,結(jié)果是拾了芝麻,丟了西瓜,自己吃苦不少,上下卻怨聲載道。如此用人不信,實(shí)屬領(lǐng)導(dǎo)之大忌。
四忌論資排輩。把資歷深淺和輩分大小作為提升和使用人才的主要依據(jù),提拔干部時,不管他有無多大才干,機(jī)械地按年齡資歷往下排次序。這樣,一是阻礙大批中青年人才的成長,與現(xiàn)代科學(xué)文化發(fā)展規(guī)律是背道而馳的。二是阻礙人才競爭,挫傷人才的積極性和創(chuàng)造性,使真才實(shí)學(xué)的人被壓抑、埋沒,有才難展,有志難酬。三是易使資歷深、輩分大一些人滋長居功自傲心理。誠然,人的才能高低與工齡長短、資歷深淺有著一定的聯(lián)系,但資歷并不完全與實(shí)際才能成正比,成反比的現(xiàn)象也并不罕見。
五忌求全責(zé)備。不是著眼人家的長處,而是用放大鏡看人,專挑毛病,百般刁難,寧肯錄用碌碌無為、四平八穩(wěn)之庸才,也不愿用有某些才干的人。他們認(rèn)為,選用人才首先要看被選者有無性格缺陷,是否有過過錯,他們習(xí)慣于先看不足,然后再決定是否起用。這樣往往把人引入歧途。結(jié)果要么是平平庸庸的人入選;要么埋怨單位內(nèi)部無滿意的人才,空嘆人才難求。
六忌嫉賢妒能。“嫉妒便是平庸的情調(diào)對于卓越的才能的反感”(黑格爾語)。這種深藏于心底的感情,能使理智麻木、行為失控。古往今來,為嫉妒所毀之人、所敗之事,不無先例??梢娂刀适侨瞬懦砷L的大敵。“海納百川,有容乃大;壁立千仞,無欲則剛。”嫉賢妒能者,排斥異己,對才能超過自己的人,更是欲置之死地而后快。作為領(lǐng)導(dǎo),只有具備大海般寬闊的胸懷與堅(jiān)韌不拔的意志,克己奉公,寬以待人,才能正確任用人才,成就大事。
七忌怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)。在一些人眼里,年輕人辦事不牢,個性強(qiáng)的人容易捅漏子,這兩種人被提拔進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子總是不那么容易通過。尤其在一些國有企業(yè)里,年輕人即使進(jìn)了班子也是往后排,個性較強(qiáng)的“野馬”進(jìn)班子也就更難。怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)的另一表現(xiàn)是用人不講時效。研究證明,一個腦力勞動者,其工作早期是最富有效率的年代,這些人到40歲以后,年齡和成就之間往往出現(xiàn)了反比關(guān)系。遺憾的是,這些研究成果并未引起用人單位的足夠重視,在一些人的眼里,30歲屬“嘴上無毛”之列,40歲還是“嫩扁擔(dān)”一根,硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才給提拔。可悲!
八忌忽視組合。某廠在配班子時,廠長、書記人選實(shí)在難定,擺來擺去,拿不出好的方案,最后只好定了位長期從事技術(shù)工作的總工程師出任廠長,一位本分踏實(shí)但缺乏工作魄力的副書記升任書記。他倆配合是密切的,可遇事就沒了主心骨,常常是書記請廠長拍板,廠長請書記決斷。不出一年,企業(yè)管理混亂,職工牢騷滿腹。忽視組合的結(jié)果,要么是無核心,要么是多核心。無核心,會使整個班子軟弱渙散,一盤散沙,班子缺乏戰(zhàn)斗力、號召力;多核心,則不能形成戰(zhàn)斗堡壘,卻在堡壘里互相內(nèi)斗。不管是無中心,還是多中心,都是人才組合的大忌。
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)營是一門藝術(shù),人才的合理培養(yǎng)是有效選拔利用人才的基礎(chǔ),既不可完全依賴“空降部隊(duì)”,而忽略內(nèi)部人才的培養(yǎng),也不可拒絕企業(yè)外部的各種優(yōu)秀人才,這是回避外來優(yōu)質(zhì)資源的一種弱智行為,只有二者有機(jī)的結(jié)合起來才是明智之舉。