1.情感激勵(lì)

　　現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵(lì)員工的積極性，并通過對員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。比如，如果小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時(shí)候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。

　　2.榮譽(yù)激勵(lì)

　　榮譽(yù)激勵(lì)是通過滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。如IBM公司設(shè)有"100%俱樂部"，每當(dāng)有員工超額完成銷售額時(shí)，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無須成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。

　　3.物質(zhì)激勵(lì)

　　雖然激勵(lì)有多種形式，但是物質(zhì)激勵(lì)對于人的重要作用是不可否認(rèn)的。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻(xiàn)或取得一定成績時(shí)，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)面前，選擇的往往是榮譽(yù)。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。很難相信，一個(gè)得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動(dòng)者的積極性持久發(fā)揮。對于起步不久的小企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵(lì)上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵(lì)的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就應(yīng)該綜合考慮各因素。如果員工對現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)金有用，有利于增加員工的"向心力"。而對一個(gè)月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎(jiǎng)金，對他的"剌激"肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來得深刻。

　　4.事業(yè)激勵(lì)

　　臺灣著名的"鞋業(yè)大王"、臺灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當(dāng)出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。了解股權(quán)激勵(lì)，關(guān)注微信公眾號“管理者成長平臺”，回復(fù)數(shù)字005查看。每當(dāng)他看見自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開時(shí)，就說："別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費(fèi)。"結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。"環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。

　　小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。當(dāng)然，這也要求小企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。

　　五、給予足夠的信任

　　信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利?，F(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)是以人為中心，主張"情、理、法"二者的有機(jī)結(jié)合，追求"無為而治"的管理最高境界。管理學(xué)家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當(dāng)，人們不但不會逃避責(zé)任，相反會主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時(shí)，人們會產(chǎn)生由衷的歸屬感和責(zé)任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動(dòng)作用，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。1987年美國的福特公司和通用公司同時(shí)取消了"監(jiān)工"這一職位，這是企業(yè)對員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當(dāng)員工學(xué)識提高，資訊科技普及時(shí)，員工對企業(yè)的期望值也提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開，增強(qiáng)透明度以加強(qiáng)員工的信心，使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人。

　　充分信任還包括合理的授權(quán)。敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。小企業(yè)有一個(gè)很大的通病就是老板對部下不夠信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者對部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性;同時(shí)部下還會產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。

　　六、注重溝通

　　按理來說，小企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的，溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實(shí)上，一些小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開放，以"一家之主"自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認(rèn)為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。

　　然而，事實(shí)上集體創(chuàng)造力往往比人的創(chuàng)造力要強(qiáng)得多。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡(luò)員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點(diǎn)：德國西門子公司曾收購陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。幾年后，SNI公司的員工從5.3萬人削減到3.5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。SNI公司的副總裁到任后，立刻與1萬名員工展開一連串大小會議，分享他的救亡圖存愿望，希望每個(gè)員工都一齊加入，扭轉(zhuǎn)公司的逆境。舒密勒如實(shí)訴說SNI公司的處境并不樂觀，進(jìn)一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現(xiàn)自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴(yán)格的決策規(guī)則，然后征詢志愿改革者的意見。在接下來的幾個(gè)月內(nèi)，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整個(gè)改革的過程中，員工與經(jīng)理同樣提出意見，大家也都了解決策的來龍去脈。盡管20%-30%的提議會被否決，但是員工覺得大家都能表達(dá)意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時(shí)卻令員工滿意度大幅提升，并創(chuàng)造了歐洲企業(yè)史上的一個(gè)奇跡。

　　一個(gè)對工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價(jià)值可能是無法估量的。顯然，一個(gè)老板能不能使其屬下的每個(gè)員工都貢獻(xiàn)出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個(gè)有前途的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)知道怎樣利用每個(gè)員工的力量、利用整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量去開創(chuàng)卓越。

　　七、設(shè)計(jì)合理的分工

　　小公司往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認(rèn)為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實(shí)在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。當(dāng)然，崗位說明書也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時(shí)在實(shí)踐中考驗(yàn)這樣的設(shè)計(jì)是否合理，并在一段時(shí)期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。

　　八、重視員工培訓(xùn)

　　有些小企業(yè)以經(jīng)費(fèi)不足為理由而不愿意對員工進(jìn)行培訓(xùn)。事實(shí)上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。

　　企業(yè)不應(yīng)該把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資本的主要手段。如美國的IBM公司每年用于培訓(xùn)職工的費(fèi)用人均高達(dá)4000-5000美元。有資料表明，一些國家的工人的普通教育水平每提高一個(gè)等級，機(jī)器制造部門的勞動(dòng)生產(chǎn)率將平均增長1.5%-2.0%，輕工業(yè)部門將平均增長1.1%-2.1%。可見，員工培訓(xùn)從經(jīng)濟(jì)的角度考慮也是值得的。

　　九、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境

　　和諧的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境，還包括良好的人際關(guān)系所創(chuàng)造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學(xué)家孔茨指出："管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時(shí)，還應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，及時(shí)調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。

　　十、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力

　　在小公司要建立起凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力可以說也是至關(guān)重要的。當(dāng)小公司還未發(fā)展到一定的規(guī)模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須應(yīng)讓員工相信自己是個(gè)優(yōu)秀的舵手，能夠帶領(lǐng)大家駛往成功的彼岸。此外，他還應(yīng)以自己的一言一行感染員工，使大家愿意把公司當(dāng)作自己的家，并為這個(gè)家而努力奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，主要體現(xiàn)在能夠正確把握方向、堅(jiān)韌不拔、業(yè)務(wù)精專、尊重下屬等等。如果沒有這些領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，小公司的員工就不可能打心底佩服領(lǐng)導(dǎo)并愿意與他同舟共濟(jì)，而員工跳槽也會成為家常便飯了。

　　知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代與以往任何一個(gè)時(shí)代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應(yīng)付的。小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該明白這樣一個(gè)道理："思路決定出路。"小企業(yè)在人力資源管理上雖然有大企業(yè)所沒有的艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合小企業(yè)的人力資源管理方法，打破傳統(tǒng)思維模式的束縛，小企業(yè)一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發(fā)揮人才的潛能，使其與企業(yè)共同成長。

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