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      京東如何起家

      時間: 曉鏵971 分享

        京東是中國最大的自營式電商企業(yè),2015年第一季度在中國自營式B2C電商市場的占有率為56.3%。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開京東如何起家,希望能幫到你。

        京東起家的內(nèi)容

        劉強(qiáng)東,1974年生,江蘇人。1992年來京,人民大學(xué)社會學(xué)系畢業(yè),但卻把90%的時間花在了編程上,自稱“在第一代程序員中還算是比較出色的”。1996年進(jìn)入某日企(RBLF),歷任銷售,物流,信息等多個職位。1998年自主創(chuàng)業(yè),最早在中關(guān)村做傳統(tǒng)的IT代理和零售,據(jù)說最初靠誠信在一個論壇打開了銷路。2004年,轉(zhuǎn)型做電子商務(wù),成立京東。大學(xué)畢業(yè)后的兩年間,劉強(qiáng)東就職于一家著名外資企業(yè),歷任電腦擔(dān)當(dāng)、業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)、物流主管等職。在吸取了外企先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)后,他放棄優(yōu)越的工作,于1998年6月18日,在北京中關(guān)村創(chuàng)辦了京東公司,公司代理銷售光磁產(chǎn)品,并在短短兩年內(nèi)成為全國最具影響力的光磁產(chǎn)品代理商。

        2003年,面對“非典”對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊,劉強(qiáng)東果斷放棄了全國擴(kuò)張連鎖店面的計(jì)劃,并于2004年初,將京東公司帶入電子商務(wù)領(lǐng)域,正式創(chuàng)辦了“京東多媒體網(wǎng)”(360buy京東商城前身)。自此,京東公司進(jìn)入了高速發(fā)展期,以年均300%以上的速度增長。優(yōu)秀的業(yè)績吸引了資本市場的關(guān)注,2007年京東商城首次獲得了來自今日資本1000萬美元注資。

        2009年初,京東商城再次獲得今日資本、雄牛資本以及亞洲著名投資銀行家梁伯韜先生的私人公司共計(jì)2100萬美元的聯(lián)合注資。這是自金融危機(jī)爆發(fā)以來,中國電子商務(wù)企業(yè)獲得的第一筆融資,也為京東商城的高速發(fā)展提供了資金保障。

        2010年一月,京東商城宣布第三輪融資1.5億美元。此輪投資,由老虎環(huán)球基金領(lǐng)投。 2010年,京東商城獲最新一輪1.5億美元的融資。

        劉強(qiáng)東是一個在創(chuàng)業(yè)道路上充滿堅(jiān)定信念的人,足踏實(shí)地是他信奉的人生準(zhǔn)則。在劉強(qiáng)東的帶領(lǐng)下,不遠(yuǎn)的將來京東商城必將發(fā)展成為一個超百億規(guī)模的大型網(wǎng)購平臺。

        京東創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)史

        1998年6月18日,劉強(qiáng)東在北京中關(guān)村創(chuàng)辦京東公司,自己擔(dān)任總經(jīng)理。到如今,京東已經(jīng)是中國最大的電商之一,讓我們來看看關(guān)于京東創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)傳記。

        5月22日晚21點(diǎn)30分左右,京東在納斯達(dá)克上市。IPO定價19美元/ADS,每股ADS代表兩股京東A類普通股。京東此次IPO預(yù)計(jì)將發(fā)行69007360股ADS,限售股東將出售24678260股ADS。此外,承銷商還享有14052840股ADS的超額配售權(quán),價格與IPO價格一致。按19美元/ADS計(jì),京東若全部行使超額配售權(quán),此次IPO募集資金總額超20億美元。成功IPO后,京東估值超250億美元,成為中國最大的自營B2C平臺。

        選擇讓電腦城消失?

        2001年初,劉強(qiáng)東迷上了逛商場,逛國美。

        他跑遍了北京國美的各個連鎖店,北太平莊的那個旗艦店去了無數(shù)次,他有時會買點(diǎn)電器,有時只是在店里轉(zhuǎn)悠,和銷售人員討價還價,問各種問題:進(jìn)貨渠道、配送等等。當(dāng)時國美在北京已經(jīng)有超過20個店,5月,國美在全國范圍內(nèi)一下子開了13家店,連鎖店的擴(kuò)張速度讓劉強(qiáng)東印象深刻。

        其時,創(chuàng)業(yè)3年的劉強(qiáng)東正處在一個選擇未來方向的關(guān)鍵點(diǎn)上,他從海開市場的一個小柜臺做起,最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機(jī),2000年前刻錄機(jī)是一個利潤率很高的產(chǎn)品,但2000年當(dāng)單價跌到800元以下時,毛利之低已經(jīng)形同“搬磚頭”,劉強(qiáng)東將產(chǎn)品調(diào)整為刻錄光盤這樣的耗材,并很快成為全國最大的刻錄盤代理商,這種對于市場和產(chǎn)品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。

        代理商的生意其實(shí)很簡單,只要能拿到好產(chǎn)品的代理權(quán),“快進(jìn)快出,賺錢很容易”,劉強(qiáng)東的日子過得也很滋潤,但光磁耗材畢竟是一個很小的領(lǐng)域,有明顯的規(guī)模瓶頸,即便做到全國最大,2001年的銷售收入也只有6000萬,利潤300多萬,利潤率不過5%,比3年前剛做代理業(yè)務(wù)時已經(jīng)下跌了7%,并且這種趨勢仍在持續(xù)。劉強(qiáng)東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環(huán)節(jié),早晚要死掉,因?yàn)槠放茝S商或分銷商可以跨過代理商,直接到達(dá)零售商”,所以“如果不轉(zhuǎn)型,再等三年,我們會很死的很慘。”

        《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬認(rèn)為擺在劉強(qiáng)東面前有兩條出路,一是往上走,成為一個分銷商,二是往下走,做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數(shù)碼,當(dāng)時它已經(jīng)是全國最大的分銷商了,但是公司價值依然很低。神州數(shù)碼2001年全年銷售收入為105.2億元,利潤僅為1.71億元,利潤率不過1.6%。劉認(rèn)為,“分銷公司在整個流通產(chǎn)業(yè)鏈里面能夠帶來的價值很小,實(shí)際上就是一個資金和物流平臺,它沒有資格去賺更多的錢”,劉強(qiáng)東很快便放棄了做分銷商的想法。

        往下則是做零售商,風(fēng)生水起的國美電器很自然地成為了劉強(qiáng)東研究的對象,因此才有了他逛遍國美連鎖店的經(jīng)歷。經(jīng)過一段時間的“偷師”,劉強(qiáng)東得出的結(jié)論是,國美這種大規(guī)模連鎖零售模式,也將是IT、3C產(chǎn)品渠道的未來,“連鎖可以不斷復(fù)制,迅速擴(kuò)大規(guī)模,而傳統(tǒng)的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢,但無法復(fù)制,做不大”,做IT數(shù)碼全國連鎖店成為劉強(qiáng)東的目標(biāo)。

        2001年,劉強(qiáng)東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張,取名為“京東多媒體”,最初只有2個人,主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。從代理到零售最大的轉(zhuǎn)變是銷售模式上的變化,代理是走量,從業(yè)人員考慮的是20臺是什么價格策略,50臺有多少返點(diǎn)這樣的問題,而零售則是一個苦活,需要一臺一臺去賣,如何吸引每一個客戶到你這里來買東西,如何提高專業(yè)化程度和服務(wù)附加值,是做零售需要考慮的問題,兩者商業(yè)文化可謂大相徑庭。

        劉強(qiáng)東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉(zhuǎn)到做零售,然后開始開設(shè)自己的第二、第三家店,到開設(shè)第六家店之后,速度就加快了,最快時1個月開了3家店。后來甚至把店開到了沈陽,他曾和當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檎f,“京東要做全國性的連鎖店,像國美一樣,在全國開1000家IT Small Shop,讓中關(guān)村電腦城消失”,這樣的豪言當(dāng)然有自壯聲色的意味,但他當(dāng)時已經(jīng)確信電腦城這種集貿(mào)市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強(qiáng)東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城,“真是凄慘的不行”。

        2007年,eBay市值被亞馬遜超越,似乎也從另一個層面說明了,即使都放在網(wǎng)絡(luò)之上,集貿(mào)市場的渠道模式亦將走向衰落。

        “非典型”觸網(wǎng)

        2003年4月19日,劉強(qiáng)東在人民大學(xué)西門的城鄉(xiāng)超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水,發(fā)給京東多媒體的60多名員工,讓他們不用出門就可以在家生活一個月,以躲避非典疫情。對于1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強(qiáng)東來說,無疑是個不小的打擊,但“我們認(rèn)為員工的生命安全大于公司的生存權(quán),公司可以倒閉,但是不能有任何員工因?yàn)楣ぷ鞫腥痉堑洌@是不可容忍的,如果有這種事發(fā)生,我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。”

        在安排完所有的員工之后,劉強(qiáng)東和公司的幾位負(fù)責(zé)人需要面對幾百萬的庫存產(chǎn)品,為了提高毛利,京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是“扎賬”的方式,也就是說,這些庫存都是京東用自己的錢買下來的,如果不賣出去,所有虧損都會由京東自己承擔(dān)。非典造成IT產(chǎn)品跌價很快,最嚴(yán)重的時候一個月價格跌去30%,劉強(qiáng)東計(jì)算,如果非典遲遲不結(jié)束,京東最多只能堅(jiān)持半年,必須要把這些貨賣出,互聯(lián)網(wǎng)似乎是唯一可能的渠道了。

        劉強(qiáng)東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村,這個被稱為中國硅谷的地方,也同樣是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地,1996年瀛海威在白石橋打出“中國人離信息高速公路還有多遠(yuǎn)?向北1500米”的廣告,2000年聯(lián)想FM365讓中關(guān)村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像,煽情地問“誰讓你心動?”,劉強(qiáng)東都曾耳濡目染,但有趣的是,他卻從來沒有想過自己會和互聯(lián)網(wǎng)有什么關(guān)系,也從沒想過去做電子商務(wù),更沒聽說過什么8848,因?yàn)?ldquo;自己的業(yè)務(wù)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有牽扯,不需要上網(wǎng)”。劉強(qiáng)東后來回頭看,“當(dāng)時信用卡為零、網(wǎng)上支付沒有、配送效率也低,怎么做電子商務(wù)?郵局匯個款10天、15天才能收到,哪有供應(yīng)鏈效率可言?”他覺得這種后知后覺簡直是一種幸運(yùn)。

        非典幾乎是以一種強(qiáng)迫的方式讓劉強(qiáng)東開始接觸互聯(lián)網(wǎng),他和他的團(tuán)隊(duì)開始在硬件論壇上發(fā)帖,瘋狂加QQ好友,推銷自己的產(chǎn)品,這種原始的方式注定只能是事倍功半的,折騰十幾天也就做成十幾單生意,所幸“京東多媒體”在硬件發(fā)燒友中還頗有知名度,通過在CDBEST等網(wǎng)站上做團(tuán)購,逐步打開了一些局面,很快還開設(shè)了自己的論壇網(wǎng)站。

        6月底,非典得到控制,京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常,但心有余悸的劉強(qiáng)東不敢再貿(mào)然擴(kuò)張,維持了12個店面的規(guī)模,而網(wǎng)上團(tuán)購的那些用戶仍然不時有需求,并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站,“最初只有36個客戶,數(shù)量很少,但這些人要么是論壇版主,要么是資深玩家,在網(wǎng)上很有影響力,他們給我很多蜜糖吃,說會推薦京東的網(wǎng)站”,得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1千多元,劉強(qiáng)東決定成立京東自己的論壇,并安排一位叫李梅的員工處理這些網(wǎng)絡(luò)買家的需求。

        也許是這最早36個客戶的口碑效應(yīng)太大,在沒有開設(shè)網(wǎng)上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下,京東來自網(wǎng)上的訂單在持續(xù)不斷的增加,2003年6月到2003年底,網(wǎng)上訂單一共超過了1000單,最多一天有35個訂單,甚至比一個線下連鎖店都要多,后來被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅已經(jīng)處理不過來了,劉強(qiáng)東感覺到了這個速度的可怕,9月,他招了技術(shù)人員開發(fā)商城程序,2004年1月1日,“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。

        “賭一把”

        就像2001年迷上逛國美一樣,2004年劉強(qiáng)東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引住了,他大部分的時間都泡在了網(wǎng)上,和京東的2700名注冊用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業(yè)務(wù)并行發(fā)展,但處理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的人增加到3個,劉強(qiáng)東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

        在2004年的6000萬銷售額中,來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬,網(wǎng)上銷售的價格比線下大約低5%,也就是說,無論是銷售額還是利潤,京東的業(yè)務(wù)仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別:由于停止店面擴(kuò)張,這一年線下業(yè)務(wù)大約只增長了不到15%,而網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的月復(fù)合增長率卻達(dá)到了26%,即一年增長16倍,盡管部分原因是基數(shù)太小,但這個驚人的速度仍然足以讓劉強(qiáng)東在2004年年底時開始考慮:未來是繼續(xù)原有策略做線下連鎖店,還是放棄線下,專心做網(wǎng)上銷售?

        京東的團(tuán)隊(duì)幾乎沒有人認(rèn)為這兩者存在沖突:一個規(guī)模大,一個速度快,完全可以同時運(yùn)作,沒有必要放棄哪一個。劉強(qiáng)東卻不這么想,“如果能做到 1000個連鎖店,當(dāng)然很有價值,同樣,如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網(wǎng)上零售公司,肯定也很有價值。但我從小養(yǎng)成的思維習(xí)慣是:一個人不可能同時做好兩件事,一個公司的核心能力也只有一點(diǎn)。我們那么小,一定要把所有的資源集中在一點(diǎn),才能獲得一些競爭性,分散用力只能是找死,只能做一件事,我必須做出選擇。”當(dāng)時距京東從代理商轉(zhuǎn)型連鎖零售商不過3年時間,連鎖模式在中國仍然處于高速發(fā)展階段,黃光裕甚至因?yàn)閲赖纳鲜谐蔀榱酥袊赘?,劉?qiáng)東的決定卻是“賭一把”,放棄連鎖,轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)。

        “說是賭一把,其實(shí)也不盡然,2004年我做了很多研究,受到最大的啟發(fā)就是對供應(yīng)鏈效率和成本的認(rèn)識,我發(fā)現(xiàn)100年來全世界商業(yè)的發(fā)展都是圍繞著這兩條線,每一種新模式出來的時候,只要能夠提升效率,壓低成本,就會顛覆舊有的模式。為什么百貨商場的毛利高達(dá)50%,沃爾瑪只有15%,但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多?很簡單,就是因?yàn)槲譅柆數(shù)某杀靖停矢?,它不需?0%的毛利,只要有15%就能賺錢。所以我認(rèn)為毛利率對零售來說是沒有意義的,做零售比拼的是運(yùn)營效率和運(yùn)營成本,如果每個人都在追求40%、50%的毛利率,商業(yè)模式就不會進(jìn)化,也不會給消費(fèi)者帶來價值。一個產(chǎn)品交給你,你要加上30%賣出去才能賺錢,損耗這么多,你還有什么價值可言?”劉強(qiáng)東對《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬說,但“網(wǎng)上業(yè)務(wù)比連鎖模式又往前推進(jìn)了一步,成本還要低、效率還要高,這是促使我下決心放棄連鎖,做網(wǎng)上零售的真正原因。”

        祖籍湖南的劉強(qiáng)東家里世代行船,無非是將南方的瓷器販運(yùn)到北方,北方的煤炭販運(yùn)到南方,從中賺取差價的古老行當(dāng),這種簡單的貿(mào)易方式讓劉強(qiáng)東從小就理解商業(yè)的基本規(guī)律,尤其他對成本有著天然的敏感,有一個例子頗可說明劉強(qiáng)東對成本控制的注意。

        在開連鎖店的時候,京東的員工手冊里包括這樣的內(nèi)容:店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負(fù)責(zé)回收再定期賣出去,變成錢,這種對成本近乎苛刻的控制在中關(guān)村并不多見。即便京東做到今天的規(guī)模,劉強(qiáng)東仍然對成本有著堪稱高超的控制力:眾所周知3C產(chǎn)品是一個價格變化極其迅速的行業(yè),2008年京東銷售額超過13億,其中95%來自3C產(chǎn)品,但是因?yàn)楫a(chǎn)品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。“我今天還抱著不變的理論,只要成本比你低,就沒什么可怕的,無論怎么打,我肯定不會敗,如果我成本比你高的話,打到最后一定失敗。”

        網(wǎng)上零售相對于連鎖模式在成本上的優(yōu)勢是顯而易見的:沒有店面租金、水電、陳列品折舊,也不需要龐大的銷售人員,國美等家電連鎖企業(yè)的費(fèi)用率在 11%至12%之間,而京東2005年中期關(guān)掉線下連鎖店后,費(fèi)用率立刻從10%降到了個位數(shù)。“雖然我現(xiàn)在比國美蘇寧小很多很多,但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低,周轉(zhuǎn)率永遠(yuǎn)比它快,我就不用怕”。

        京東后端進(jìn)化

        “京東網(wǎng)管是個大白癡!” 2003年6月的一天,劉強(qiáng)東打開京東的BBS論壇,就看到屏幕上出現(xiàn)這幾個觸目驚心的大紅字,顯然剛剛上線的網(wǎng)站被黑了,他連忙讓技術(shù)人員去IDC機(jī)房處理,技術(shù)人員用了幾個小時把服務(wù)器重裝系統(tǒng),網(wǎng)站終于恢復(fù)了正常。20分鐘后,劉強(qiáng)東刷新頁面,發(fā)現(xiàn)首頁被換成了“京東網(wǎng)管還是個大白癡!”劉強(qiáng)東沒轍了,只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙,那個高手只用了幾秒鐘后就解決了問題,但他也留下一行小字,“這是我見過的全世界最牛逼的服務(wù)器”。

        后來劉強(qiáng)東才知道,他們服務(wù)器安裝的Windows2000系統(tǒng)是最原始的版本,沒有打任何SP補(bǔ)丁,漏洞百出,并且還有1700多個病毒,隨便一個黑客初學(xué)者都可以輕松攻破這個系統(tǒng),難怪那個黑客高手忍不住要發(fā)一聲感嘆。

        這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲,大致可以視為京東從傳統(tǒng)零售商向網(wǎng)上零售商進(jìn)化路上一個小小的技術(shù)挑戰(zhàn),但本質(zhì)的啟示或許應(yīng)該是:對于一個現(xiàn)代零售商而言,真正的核心競爭力在于后端的支撐能力,而并非前端的到達(dá)能力,這種后端的支撐能力除了IT、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)外,還應(yīng)包括倉儲、配送、客服等各個環(huán)節(jié),以至于公司內(nèi)部的流程、管理等。

        2009年1月16日,京東商城發(fā)布了一個公告:由于訂單量的增長超過其物流處理能力,北京的發(fā)貨周期從1日延遲為3日,上海從1日延遲為2日,公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買,“都不像生意人做的事”,劉強(qiáng)東后來自嘲道。

        原因似乎是顯而易見的:2008年下半年,劉強(qiáng)東估計(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)將對網(wǎng)上消費(fèi)產(chǎn)生負(fù)面影響,因而停止增加配送人員的招募,但2008年11月下旬開始,京東的訂單不減反增,而且增幅達(dá)到30%,12月再增10%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了京東的處理能力,臨近年底,招人并不容易,即便招到人也需要經(jīng)過培訓(xùn)等頗為耗時的過程,直到春節(jié)后,這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產(chǎn)生出這樣的疑問:京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?

        京東在開始做網(wǎng)絡(luò)零售時,一個交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨,整個過程長達(dá)十天半個月,從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實(shí)現(xiàn)一日兩送,其支撐能力已經(jīng)有了本質(zhì)的變化,這種能力的提升是在多個方面同時進(jìn)行的:技術(shù)升級、流程優(yōu)化、經(jīng)驗(yàn)積累、資本投入。

        2006年年底,通過一名京東用戶的介紹,正在尋求融資的劉強(qiáng)東第一次見到今日資本總裁徐新,他沒有用準(zhǔn)備好的PPT演示文件,而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺。徐新看到的數(shù)據(jù)是,京東2006年的銷售額約可達(dá)8000萬,在一分錢廣告都沒有花的前提下,京東每個月的銷售額增長率達(dá)10%,并且 6個月內(nèi)超過50%的用戶有重復(fù)購物行為。當(dāng)時京東只有50人左右,內(nèi)部管理還談不上規(guī)范,財務(wù)甚至是由技術(shù)人員監(jiān)管,但徐新注意到這個ERP系統(tǒng)幾乎反應(yīng)了整個公司的運(yùn)營狀況,從貨物、財務(wù)、員工等各種信息都一目了然。

        劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)之前是一位軟件開發(fā)高手,雖然他大學(xué)學(xué)的是社會學(xué),但他的興趣卻在計(jì)算機(jī),曾通過開發(fā)軟件在大學(xué)期間賺到過幾十萬。劉強(qiáng)東了解技術(shù)的重要性,1998年他剛創(chuàng)業(yè)時就開發(fā)了ERP系統(tǒng),用于內(nèi)部管理和掌握庫存,甚至他的第一個員工的工資獎金發(fā)放都通過這個ERP系統(tǒng),事實(shí)上,這套ERP系統(tǒng)在經(jīng)過不斷的升級之后,如今已是京東商城的運(yùn)營中樞。

        通過這個ERP系統(tǒng)可以掌握每一款產(chǎn)品詳細(xì)信息:什么時間入庫、采購員是誰、供應(yīng)商是誰、進(jìn)價多少、質(zhì)保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單,由誰掃描、誰打包、誰發(fā)貨、發(fā)到哪個分庫、哪個快遞員發(fā)出、客戶的詳細(xì)信息等。

        劉強(qiáng)東將京東商品的整個流程分解為34個環(huán)節(jié),每個環(huán)節(jié)可能有很多更瑣碎的細(xì)節(jié)組成,在所有的流程中,目前京東自己控制著其中的60%,理想狀態(tài)下他希望能控制到80%的環(huán)節(jié),只有“控制更多的環(huán)節(jié),才能進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的效率和服務(wù)品質(zhì)。”

        在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時,客服的壓力驟增,劉強(qiáng)東很快要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)新功能,讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態(tài),而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權(quán)宜之計(jì),而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作,若非是自主掌握技術(shù),不可能獲得這種靈活性,劉強(qiáng)東相信這種系統(tǒng)的可擴(kuò)展性將可保證京東掌握未來之路。

        “我不知道京東將來對信息系統(tǒng)的要求是什么,但是我知道我設(shè)計(jì)的架構(gòu)不會有什么瓶頸,系統(tǒng)功能可以隨著需求的發(fā)展而不斷增加”,劉強(qiáng)東說。目前京東的技術(shù)人員已經(jīng)有70多人,劉強(qiáng)東本人雖然早已不再親自做開發(fā),但一直兼任公司的首席架構(gòu)師。

        無論是京東的管理團(tuán)隊(duì),還是員工,在進(jìn)入京東之前都并沒有太多的電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn),甚至互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)也不多,但是這個頗為草根的團(tuán)隊(duì)卻體現(xiàn)了極強(qiáng)的進(jìn)化能力,使得京東能夠不斷發(fā)展壯大。

        以配送為例,京東原先只通過郵局郵寄貨物,因?yàn)閯?qiáng)東不知道有航空快遞等這類第三方物流,是在用戶的要求和提醒下,京東才開始與圓通等快遞公司合作,大大提高了配送的速度。但到了2007年6月,京東的日訂單量超過3000個,月銷售額達(dá)到3000萬元,第三方快遞公司的時效性和服務(wù)品質(zhì)又成為了新的瓶頸,客戶屢有投訴。2007年8月,京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊(duì)伍,其余地方繼續(xù)采用第三方快遞。2年多以后,京東的配送再次升級,成立全資快遞子公司,在全國20多個城市建立物流配送中心,這樣,京東的絕大多數(shù)訂單將由其子公司提供配送服務(wù),以保證其服務(wù)的時效和品質(zhì)。

        通信數(shù)碼采銷部總監(jiān)王笑松2008年初剛到京東時,他感覺3C部門的10個采購人員就像是一支“游擊隊(duì)”,“非常善于戰(zhàn)斗,戰(zhàn)術(shù)很強(qiáng),什么產(chǎn)品賣光了,能夠很快采購回來,常常為某一款商品的價格與經(jīng)銷商斤斤計(jì)較,但戰(zhàn)略比較弱,沒有整體的產(chǎn)品規(guī)劃”。2008年,他80%的精力都放在了將通信數(shù)碼采購部門的正規(guī)化上,現(xiàn)在其掌管的部門負(fù)責(zé)5000種商品,也開始和供應(yīng)商、廠家談聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃。

        零售在很多時候是細(xì)節(jié)的比拼,有些問題如果純粹用技術(shù)并不容易解決,京東也摸索了一些自己的辦法。比如,用戶的訂單和條形碼是分開打印的,但最終又要放在一起,如果碰到打印機(jī)卡紙,那么兩者就很難匹配在一起。因?yàn)榇蛴C(jī)卡紙幾乎無法完全避免,用人工去辨認(rèn)成本又太高,京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應(yīng)的符號,這樣就很容易辨認(rèn)了。但很多類似這種土辦法并不能保證永遠(yuǎn)有效,“比如可能到了100億就不適用了,又要尋找新的解決辦法”,京東的副總裁徐雷說。

        渠道博弈

        2008年11月14日,IT企業(yè)明基對外發(fā)布了一份聲明,表示針對“個別企業(yè)以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機(jī)產(chǎn)品”,明基“不保證為原廠正貨”、 “不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”,明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽(yù)”,盡管沒有明說,但所有人都知道,這個“ 不法分子”就是指京東商城。

        京東的價格究竟有多低?以至于明基會發(fā)出如此措辭激烈的聲明,以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例,當(dāng)時的市場報價為3999元,實(shí)際成交價通常會稍低,但也保持在3600元以上,而京東的價格僅為3099元,便宜了至少500 元,這種價格優(yōu)勢對于消費(fèi)者無疑有著極大的吸引力,而對傳統(tǒng)渠道商則是致命的殺傷力。

        正因如此,在過去的幾年中,劉強(qiáng)東已經(jīng)遇到無數(shù)次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺,原因很簡單,品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”,擔(dān)心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系,而對傳統(tǒng)渠道商而言,京東的出現(xiàn)甚至威脅到了自己的生存,2007年還有渠道商在論壇上發(fā)帖打聽“老劉”的住址,揚(yáng)言要把他“砍了”。

        與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發(fā)展,在用戶量達(dá)到一定的規(guī)模之前,京東只能與中小代理商合作,因?yàn)槠放茝S商或大代理商不會將京東放在眼里,王笑松的體驗(yàn)最為典型,他曾在沃爾瑪工作7年,在與供貨商接觸時從來都處于強(qiáng)勢,而到了京東商城,則完全顛倒了過來,不僅要主動去和品牌廠商接觸,解除他們的疑慮,普及網(wǎng)絡(luò)銷售的好處,往往需要經(jīng)過幾個月的時間才能取得進(jìn)展,很多時候還會是打打談?wù)劦倪^程。

        在很長一段時間內(nèi),京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達(dá)到一定規(guī)模后,當(dāng)遇到品牌廠商的打壓時,京東會采取強(qiáng)硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例,在明基發(fā)布公告之后,京東毫不示弱,立即將價格降至2999元,最低甚至降到2873元。2009年3月6日,一位用戶在京東上對這款產(chǎn)品上評論說,“我南京珠江路的朋友,調(diào)貨都比這個貴,價格很實(shí)在,贊一個!因?yàn)檫@個,我開始喜歡京東商城了。”可以想象,明基看了心里會是什么感受。

        “我們也會不斷給企業(yè)打電話,說你堵了半年價格反而更低了,為什么?剛開始人家不愿意理,但半年之后發(fā)現(xiàn)堵不住貨源,我的價格會更低,確實(shí)是焦頭爛額,那只能合作,但合作之后往往都覺得很好,就越來越緊密了,其實(shí)大部分產(chǎn)品都經(jīng)歷過這個過程。”劉強(qiáng)東說。

        1國際著名聲卡品牌企業(yè)創(chuàng)新科技也曾嚴(yán)禁其渠道商給京東供貨,但發(fā)現(xiàn)無濟(jì)于事,其大區(qū)經(jīng)理鄒龍軍感慨道,“公司認(rèn)識到網(wǎng)絡(luò)銷售是大勢所趨”。2008 年初,創(chuàng)新開始主動和京東合作,如今來自京東的銷量已經(jīng)大約占據(jù)其全國總銷量的6%,有時在京東一天的銷量甚至相當(dāng)于北京所有傳統(tǒng)渠道的銷量,創(chuàng)新甚至有時會專門為京東定制某款特價產(chǎn)品,并有專人負(fù)責(zé)京東的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。

        2008年以后,與京東合作的IT企業(yè)越來越多,到目前為止,近80%的主流IT品牌廠商都已經(jīng)和京東直接展開合作,其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業(yè)中第一個和京東商城合作的,并且是主動找上門來的。

        2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆,最高也不過138顆,對于全球電腦處理器的霸主而言,這樣的數(shù)量幾乎是九牛一毛,但是英特爾中國區(qū)總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司,并主動提出戰(zhàn)略合作。

        “英特爾公司確實(shí)是一個很牛的公司,公司這么大,但是對市場的靈敏度依然非常高,它知道網(wǎng)絡(luò)銷售模式將來會成為一個很大的渠道,所以現(xiàn)在就開始來培育,五年、十年都沒關(guān)系,但關(guān)鍵是五年十年之后,我們賣CPU肯定會努力推英特爾”。劉強(qiáng)東對英特爾的遠(yuǎn)見贊不絕口,當(dāng)然,夸英特爾其實(shí)就是在夸京東自己。

        2004年1月網(wǎng)站上線時,京東商城只有98個產(chǎn)品,都是在團(tuán)購階段已經(jīng)被證明在互聯(lián)網(wǎng)上很暢銷的產(chǎn)品,然后產(chǎn)品不斷豐富,目前已經(jīng)有超過2萬SKU,其中最重大的產(chǎn)品擴(kuò)展是2008年2月推出的家電。

        中國的家電行業(yè)早已是個微利的行業(yè),平均利潤率只有1%,蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經(jīng)處于很強(qiáng)勢的地位,所有品牌都要交進(jìn)場費(fèi)、裝修費(fèi)、促銷費(fèi)甚至過節(jié)費(fèi)等各種費(fèi)用,而且給廠商的返款周期往往長達(dá)3個月,家電企業(yè)叫苦不迭卻無可奈何,而京東完全不需要交任何費(fèi)用,且返款周期只有20天,家電廠商怎能不怦然心動?

        2008年4月,韓國LG北京公司派人到京東調(diào)查,據(jù)說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯(lián)合投訴:京東上銷售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜 500元,沖擊線下渠道,要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強(qiáng)東將該款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看:每天有多少人購買,是男是女,地域分布、聯(lián)系方式等,一目了然,這些信息都可以與LG共享。

        最為重要的是,在免去各種費(fèi)用之后,LG通過京東銷售產(chǎn)品的利潤率可以達(dá)到3個點(diǎn),這比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤率要高很多,結(jié)果LG沒有給京東壓力,反而用最快的速度在5月就和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。其他家電品牌也陸續(xù)與京東開始了合作,“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了”,2009年4月,劉強(qiáng)東無不得意地對《創(chuàng)業(yè)家》說道。

        “05至07年三年我就做成功了一件事情,那就是供應(yīng)商這塊兒,這個過程是很痛苦、很曲折的,能取得成功根本的原因是利益——我有這么多終端用戶,而且以每年3倍多速度增長,有用戶就有銷量,就不愁找不到供貨商。我們的低價雖然對傳統(tǒng)渠道有沖擊,但他們也有出貨量的壓力,因?yàn)橛辛坎庞蟹迭c(diǎn),所以只要能賣掉,有時候他們不賺錢都愿意給我供貨。”出身草莽的劉強(qiáng)東十分了解傳統(tǒng)渠道的江湖規(guī)則。

        “大而全”

        2008年下半年,劉強(qiáng)東在董事會上提出京東要在3C的基礎(chǔ)上增加日用百貨商品,徐新對此并不同意,在她看來這顯然有點(diǎn)操之過急,“3C市場已經(jīng)足夠大,沒有必要冒著品牌稀釋的風(fēng)險去增加新的品類”,但她承認(rèn)劉強(qiáng)東對京東的控制力,“Richard是公司的創(chuàng)始人,公司的決策絕對是他說了算”。 2009年年初,京東開始銷售百貨商品。

        為什么日用百貨現(xiàn)在要上?劉強(qiáng)東的邏輯是,“因?yàn)榫〇|已經(jīng)有260多萬注冊用戶,他們希望所有的東西都在京東上買,推出百貨產(chǎn)品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力,99%的時間和精力還是放在3C,直到讓它的銷售額穩(wěn)穩(wěn)的超過100個億以上”,劉強(qiáng)東說,“但是如果十年之后來看的話,我可以告訴你,京東一定是大而全的。”

        和現(xiàn)實(shí)中的商場一樣,有人流就會帶來銷售,京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后,上百貨產(chǎn)品自然也能帶來不錯的銷量,不過百貨與3C是完全不同類型的商品,無論是供應(yīng)商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異,但在商品種類做到“大而全”的同時還要保持供應(yīng)鏈的高效率,這對京東顯然是個新的挑戰(zhàn),做到并非易事,不妨先看看世界級的“大而全”是什么水平。

        亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品,2008年銷售額192.7億美元,而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)不足10天,而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13 億的量級上,其庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要12.1天,顯然,差距是巨大的。試想,如果2年內(nèi)京東的商品種類超過10萬種、銷售額達(dá)到100億,它還能否在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保持甚至提高效率?

        劉強(qiáng)東對供應(yīng)鏈效率在零售業(yè)中的意義的理解不可謂不深刻,不久前商務(wù)部到京東調(diào)研,有官員問他,政府應(yīng)該如何支持民族零售業(yè)?他回答道,支持零售企業(yè)不僅僅是給企業(yè)政策傾斜、稅收補(bǔ)貼、貸款,最根本是要解決目前中國零售商供應(yīng)鏈競爭力低下的問題。“如果后端做不過人家,花再多錢支持都沒有用的,所以國家真要扶持民族零售行業(yè),應(yīng)該支持企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng),提高供應(yīng)鏈效率,讓中國的零售行業(yè)把眼光放在這塊兒。”

        供應(yīng)鏈效率的提升往往意味著對技術(shù)的充分應(yīng)用和巨額的投資,以亞馬遜為例,創(chuàng)建于1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產(chǎn)品線、完善服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫架構(gòu),其總投資可能超過20億美元,這種在初創(chuàng)期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態(tài),貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人,直到 2003年,亞馬遜成立8年之后才開始盈利。而亞馬遜的基礎(chǔ)架構(gòu)搭建完畢之后,就進(jìn)入了一個爆發(fā)性的增長階段,現(xiàn)在,其巨大的計(jì)算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項(xiàng)極具潛力的新業(yè)務(wù),而貝索斯則被認(rèn)為是對電子商務(wù)最具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的人。

        沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司,這家創(chuàng)建于1962年的全球零售巨頭對于技術(shù)的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因:1960年代開始使用計(jì)算機(jī)管理庫存,1980年代開始使用條碼和電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(EDI),2003年開始大規(guī)模采用RFID技術(shù),最為極致的例子是為了提高信息處理效率,1987年沃爾瑪甚至耗資數(shù)億美元發(fā)射了自己的專屬衛(wèi)星,這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時雙向的語音和數(shù)據(jù)傳輸,條形碼、EDI、庫存管理、補(bǔ)貨、會員管理、收銀各個系統(tǒng)全部統(tǒng)一,據(jù)說其信息傳輸和處理的效率僅次于五角大樓。

        與亞馬遜、沃爾瑪對于提高供應(yīng)鏈效率,京東顯然還有著巨大的差距,美國的商業(yè)環(huán)境相對于中國要成熟得多,京東面臨的問題是,目前中國零售行業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件限制太多,比如多數(shù)國內(nèi)的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東,這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內(nèi)的庫房單體面積往往只有數(shù)千平米,而極少有數(shù)萬平米的大庫房,也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中,這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物,“能把存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在12天已經(jīng)幾乎是一種極致了”,劉強(qiáng)東說,“到今年年底我有信心再減少一天”。

        在2008年年底遭遇物流瓶頸之后,京東繼續(xù)加大對供應(yīng)鏈能力的投入:新融資2100萬美元中有70%將用于成立控股物流子公司、購買新的倉儲設(shè)備、配備手持RF掃描器、建設(shè)自有的配送隊(duì)伍。

        “我們舍得花錢,一個億只是投資庫房里面的東西,不包括地和房子。為什么要成立物流子公司?因?yàn)槲抑牢磥?年內(nèi)第三方快遞公司無法滿足我們的需求,只能自己建物流隊(duì)伍。當(dāng)未來有一天第三方的物流能滿足我的需求,我隨時可以放棄自己的物流公司,重新用第三方。

        京東商城的創(chuàng)業(yè)歷程

        京東商城ceo劉強(qiáng)東,1996年畢業(yè)于中國人民大學(xué)社會學(xué)系,1996年至1998年就職于某著名外資企業(yè),歷任電腦擔(dān)當(dāng)、業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)、物流主管等職;1998年6月18日,在中關(guān)村創(chuàng)辦京東公司,代理銷售光磁產(chǎn)品,并擔(dān)任總經(jīng)理;2004年初涉足電子商務(wù)領(lǐng)域,創(chuàng)辦“京東商城”,出任ceo至今,京東商城已經(jīng)成為國內(nèi)最大的b2c網(wǎng)站。

        今年,京東商城的“掌柜”劉強(qiáng)東格外忙碌,除了宣布獲得老虎環(huán)球基金超過1.5億美元的投資以外,還獲得了政府貼息的5億元貸款。打開京東商城的網(wǎng)頁,幾乎隔幾天就會看到京東商城的新動態(tài),京東商城市場部經(jīng)理李靜很是抱怨,“現(xiàn)在約劉總采訪的記者太多了,加班到深夜成了家常便飯。”

        此時的京東商城和劉強(qiáng)東都成了明星,很多人都忘了他曾經(jīng)是站在中關(guān)村電子市場門口叫賣、發(fā)傳單的那個20出頭的小伙子。時間飛快,劉強(qiáng)東從大學(xué)畢業(yè)時的“小劉”轉(zhuǎn)眼成了老板“老劉”,京東商城也從一個人頭攢動的柜臺變成了今日的電子商務(wù)頭等艙中的重量級選手。

        成了負(fù)債最多的大學(xué)畢業(yè)生

        直到現(xiàn)在,劉強(qiáng)東依然記得第一次創(chuàng)業(yè)失敗后自己的心里有多痛苦。背負(fù)24萬元債務(wù)的他,承受著周圍異樣的目光。

        1973年,劉強(qiáng)東出生在江蘇宿遷的一個海事家庭,父母忙于出海,從小就把他放在農(nóng)村奶奶家。“奶奶不識字,從小到大一直都是自己做主。”劉強(qiáng)東回憶,“但這也鍛煉了我自學(xué)的能力。”現(xiàn)在,劉強(qiáng)東自學(xué)的編程及軟件技術(shù)在業(yè)內(nèi)都是專業(yè)級的,他可是京東的超級程序員。

        1992年,劉強(qiáng)東以高分考入中國人民大學(xué),但理科超強(qiáng)的他卻稀里糊涂地報了社會學(xué)專業(yè)。感覺專業(yè)不對口的他利用課余時間自學(xué)編程技術(shù),還因此做了不少兼職,也賺了不少錢。“比如一個節(jié)目拿到電視臺去編排成本非常高,而拿到我這里價錢只是電視臺的十分之一,所以我的生意非常好”。

        手里攢了一些錢的劉強(qiáng)東在大四時決定自己開餐廳。在向家里借了些錢后,劉強(qiáng)東以24萬元的價格承包了學(xué)校附近的一家餐廳。然而令他沒有想到的是,除了這24萬元外,每月還要付6萬元的房租、供養(yǎng)那么多的員工。

        劉強(qiáng)東接手了餐廳和所有員工,但卻沒有仔細(xì)想過要如何管理,甚至根本沒有想過要有一個能夠信任的經(jīng)理,飯館處于一種放任自流的狀態(tài)。由于還要上課,他一周才能去一次餐廳,而每次去餐廳,劉強(qiáng)東做的最多的竟是端盤子、點(diǎn)菜。所以,管理在當(dāng)時劉強(qiáng)東的思維里不過是抽時間看看員工是否在努力工作、找個新想法改善餐廳環(huán)境而已。

        員工亂報賬、做假賬時有發(fā)生,餐廳不到一年就關(guān)張了。“餐廳倒閉時,我欠了20多萬元的債,可以被評為負(fù)債最多的大學(xué)畢業(yè)生了。”劉強(qiáng)東調(diào)侃道,“20多萬元對于一個學(xué)生來說簡直是天文數(shù)學(xué)。我選擇把壓力化為動力,畢業(yè)后我進(jìn)了外企,還利用閑暇時間做兼職,努力還債。”

        進(jìn)入電子商務(wù)契機(jī)是“非典”

        “享受挑戰(zhàn)自己的樂趣。”熱愛越野車的劉強(qiáng)東這樣總結(jié)自己的個性。大學(xué)畢業(yè)兩年后,剛剛還完大學(xué)欠下的債務(wù),劉強(qiáng)東拿著手里僅剩的一萬多元選擇再次創(chuàng)業(yè)。而這次,他打了個漂亮的翻身仗。

        1998年,劉強(qiáng)東辭掉了日企的工作。“再次創(chuàng)業(yè)前我自己做了許多心理上的準(zhǔn)備,吃苦不是問題,關(guān)鍵是要戰(zhàn)勝自己的內(nèi)心、能不能承受再次失敗、能不能承受他人的不理解。”劉強(qiáng)東說。

        辭職后,劉強(qiáng)東在中關(guān)村開了一家代理光磁產(chǎn)品的柜臺——京東多媒體(京東商城的前身),開始了站柜臺的日子。如同所有的企業(yè)剛剛起步一樣,要想獲得客源,沒有辛苦的付出是不行的。發(fā)小廣告、跑到柜臺外拉客源成了家常便飯。“但是做這些工作時并不覺得自己卑微,這個時候心里有個信念——這是我偉大事業(yè)的起點(diǎn),我與其他發(fā)小廣告的并不同。”劉強(qiáng)東說。

        劉強(qiáng)東看到很多人對電腦等一竅不通,所以他在賣產(chǎn)品的時候,將培訓(xùn)和系統(tǒng)融入其中。憑借這種獨(dú)特的營銷方式,雖然京東多媒體賣的價高,卻十分暢銷。

        2003年,劉強(qiáng)東又對自己發(fā)起了挑戰(zhàn),進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域——電子商務(wù)。契機(jī)是由于“非典”,迫使他只能通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行宣傳,但沒想到一些老客戶居然看到了自己的宣傳,通過網(wǎng)絡(luò)買貨。劉強(qiáng)東腦筋一轉(zhuǎn),何不直接在網(wǎng)上開店?第二年,京東商城就正式上線了。

        隨著電子商務(wù)在中國的日益成熟,倉儲、快遞、支付、售后等隨著訂單的增多都呈現(xiàn)滯后趨勢。于是,劉強(qiáng)東愛挑戰(zhàn)的勁頭又上來了,誰說b2c網(wǎng)站不能自己買地建倉儲物流?誰說電子商務(wù)公司不能成為像聯(lián)想一樣的大公司?

        劉強(qiáng)東的新點(diǎn)子

        雖然劉強(qiáng)東一直在努力把企業(yè)做大,但他覺得一旦進(jìn)入百億元俱樂部,過快的發(fā)展并不是一件好事。京東商城從上線至今,每年的平均發(fā)展速度一直保持在200% 以上,其2009年的銷售額已經(jīng)達(dá)到40億元,今年的目標(biāo)是100億元。不過,這時劉強(qiáng)東卻提出了新的觀點(diǎn):“今年應(yīng)該是一個分水嶺,明年要踩剎車,穩(wěn)住企業(yè)發(fā)展。這兩年的重點(diǎn)就是打造物流、配送、售后、支付這四個環(huán)節(jié)。上市的話,明年可能會啟動ipo。”

        “北京、上海、廣州、成都四城市如果出現(xiàn)沒有按時收到貨物,我們承諾接受處罰。”這是劉強(qiáng)東對于物流的新規(guī)定。1月初,劉強(qiáng)東拿到老虎環(huán)球基金第一輪 7500萬美元融資后,就宣布將該筆投資投入到物流建設(shè)中,3月中旬,京東商城宣布物流在全國范圍內(nèi)提速,保證上午11時前提交的訂單當(dāng)天送達(dá),成為首個電子商務(wù)領(lǐng)域承諾限時送達(dá)的公司。

        劉強(qiáng)東第二個新想法就是做“最好的售后服務(wù)”。“在4月15日左右,我們將推出兩個小時內(nèi)解決售后服務(wù)的承諾。在今年和廠商新的購銷合同里面,我們已經(jīng)規(guī)定廠家在24小時內(nèi)返還修理產(chǎn)品,超過24小時就算退貨,由廠商承擔(dān)損失。”劉強(qiáng)東說。

        除了這兩個已經(jīng)做好的項(xiàng)目外,劉強(qiáng)東還有很多新想法將在今年實(shí)施。其一,在用戶體驗(yàn)方面,手機(jī)的3g測試版已經(jīng)推出,今年能夠正式上線;其二,目前劉強(qiáng)東正在和幾大銀行商談,希望能夠提高網(wǎng)上銀行的交易上限。“因?yàn)橐恍┚W(wǎng)銀每筆交易上限就是500元,每天最多3筆,買大件商品很不方便。”劉強(qiáng)東說。此外,除了提供上門刷卡的服務(wù)外,手機(jī)等新的支付手段也在京東的運(yùn)作之中。

        “70后”的時尚企業(yè)家

        干凈的衣著,稍做打理的發(fā)型,臉龐上似乎未見任何歲月的痕跡,這就是“70后”創(chuàng)業(yè)成功的劉強(qiáng)東。

        采訪中,劉強(qiáng)東隨口而出的口頭語“哇塞”、“暈”,越過名片上的董事局主席、行業(yè)領(lǐng)軍者等光環(huán),一下子還原了一個年輕創(chuàng)業(yè)者的本來性情。

        他雖在創(chuàng)業(yè)上不顧嚴(yán)寒酷暑,一路摸爬滾打,但是在感情上卻是俠骨柔情,就連京東商城的名字也與當(dāng)時他的一段美麗愛情有關(guān)。而作為一個年輕人,灌水、回帖也必不可少,這幾乎成了劉強(qiáng)東每日必做的工作。不過與普通人不同,劉強(qiáng)東有一個很大的優(yōu)勢,就是他可以只動嘴、不動手,指揮幾個員工同時在京東的bbs上回帖,效率頗高。

        京東商城位于中關(guān)村附近,出了蘇州街地鐵口便可看到京東商城的招牌。沒想到第一次去卻走錯了門,因?yàn)橛浾哒`以為左邊裝修講究一些、大堂內(nèi)人潮擁擠的貨物自提點(diǎn)是入口,沒想到右邊沒有任何裝飾、電梯已失修的小門才是京東商城的辦公樓。劉強(qiáng)東的辦公室內(nèi)擺設(shè)比較簡單,一張辦公桌和一張會議桌。記者采訪時,劉強(qiáng)東從辦公桌移動到了會議桌,采訪結(jié)束后,劉強(qiáng)東又匆匆回到辦公桌前繼續(xù)工作。

        簡約不簡單,這就是“70后”創(chuàng)業(yè)者劉強(qiáng)東。

        京東商城原總裁助理劉爽創(chuàng)業(yè)故事

        劉爽回答問題的方式令人印象深刻。如果你向他求證某人說的一個數(shù)據(jù),他會先問你,某人是誰,他現(xiàn)任或者曾經(jīng)任職什么職務(wù),他在什么情況下說的這個數(shù)據(jù)。一串問題之后,劉爽才會給出自己的判斷——往往只有一兩句話,不一定準(zhǔn)確,卻往往有貨有態(tài)度。

        對記者而言,劉爽是個復(fù)雜的受訪者。向他求教電商行業(yè)的問題,他不吝分享,遇到感興趣的話題更是莫名興奮;若是聊起前東家京東的話題,他仗義執(zhí) 言義務(wù)辟謠;若是問起他自己的故事,特別是以往經(jīng)歷和nop的細(xì)節(jié),他三緘其口打死不說,并且會防備地直視你,很直接地回應(yīng)“沒什么好說的”,或者“說這 些干嘛呢?”

        他離開京東去創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷,吸引了諸多媒體注意,但他往往直接謝絕媒體采訪。“不是對pr有偏見,而是很多事情還不成熟”,劉爽對未來還說不清楚,于是“不想也不敢胡說,說出來的話要經(jīng)得起時間考驗(yàn)”。

        現(xiàn)在,劉爽對《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》開口了。

        銳意上浮,對打京東

        如果把電商比喻成一個江湖,那劉爽應(yīng)該算得上是一個高手。和所有高手一樣,人們都會注意環(huán)繞在劉爽頭上的光環(huán)——nop時尚品牌聯(lián)合創(chuàng)始人、前 京東總裁助理、人稱“v版”(網(wǎng)名veryls)的派代電商思想版版主,卻往往會忽視他在成為高手前的那段歷練。正如劉爽對自己的描述中所言,在進(jìn)入京東 之前,他曾是一位轉(zhuǎn)戰(zhàn)數(shù)家b2c的80后男青年。

        對電商的興趣起源于劉爽的大學(xué)時代。2000年前后,還是市場營銷專業(yè)學(xué)生的劉爽看到了一本書,書里描繪了全球電子商務(wù)的理念和壯闊前景,講述了亞馬遜、ebay、阿里巴巴等企業(yè)的故事,勾勒出一個概念:電子商務(wù)可以改變世界。

        “年輕的時候就信這個,”劉爽說。因?yàn)橄嘈?,他在畢業(yè)后選擇直接投身電商事業(yè)。2006年起,劉爽先后在e國、銳意網(wǎng)、365數(shù)碼網(wǎng)、京東四家電商企業(yè)歷練。

        回頭去看,劉爽的事業(yè)起步并沒趕上“好時候”。因?yàn)樵谀菐啄?,電商人才的薪酬還沒像近兩年這樣節(jié)節(jié)高升。此外,早期b2c們的探索更具試驗(yàn)性,也因此給從業(yè)者帶來更多的不確定性、糾結(jié)、失意。

        劉爽進(jìn)入e國網(wǎng)的時候,“e國一小時”話題余溫仍在,但企業(yè)風(fēng)光已不復(fù)當(dāng)初。劉爽從實(shí)習(xí)的3c商品助理做起,修圖打水印、上傳商品、談供應(yīng)商、 取貨送貨理貨等等最基礎(chǔ)的工作一件沒落下。當(dāng)時e國在走下坡路,老板的心思已經(jīng)不在電子商務(wù)上。不到一年,劉爽去意萌生,開始尋找新的工作機(jī)會。

        這期間,因?yàn)樵谂纱W(wǎng)看帖發(fā)帖,劉爽認(rèn)識了派代的創(chuàng)始人邢孔育。邢孔育介紹劉爽可以去銳意網(wǎng)負(fù)責(zé)市場工作。雖然第一次聽說這家公司,但辦公室離自己家只有一站地的便利讓劉爽很是心動。

        2007年,初具職場經(jīng)驗(yàn)的劉爽進(jìn)入了重要的舞臺——銳意網(wǎng)。入職前正逢劉爽的24歲生日,他在博客里寫下了自己的夢想:“成為最優(yōu)秀的b2c職業(yè)經(jīng)理人”,他把銳意網(wǎng)視作自己實(shí)現(xiàn)夢想的起點(diǎn)。

        當(dāng)時銳意主營正品單反相機(jī),隱見與京東逐鹿中原之勢。2006年京東銷售達(dá)8000萬的時候,銳意線上銷售做到了3000萬。因?yàn)橹鳡I品類是正 品單反相機(jī),銳意的客單價高達(dá)5300元,但日訂單數(shù)只有幾十單。老板很想把電商業(yè)務(wù)做大,也愿意聽員工的意見。劉爽告訴老板自己的想法:沖規(guī)模,切入低 端產(chǎn)品線,比如卡片機(jī)。

        按照這個思路,銳意的一些產(chǎn)品經(jīng)理、店長組成了新的團(tuán)隊(duì)。劉爽評價他們“出身草根,執(zhí)行能力很強(qiáng)”。由劉爽負(fù)責(zé)的市場部配合,幾乎從零開始做的新產(chǎn)品線在8個月后的銷售額翻了10倍,他很是振奮。

        經(jīng)過這番開疆拓土,銳意網(wǎng)的卡片機(jī)幾乎可以跟京東打個平手,單反更可以壓著京東打。劉爽說,那時候銳意網(wǎng)就把京東當(dāng)作最大的競爭對手。不過,劉爽對京東這個競爭對手的興趣也在競爭中逐漸加深。巧合的是,很快他就見到了京東的掌舵者劉強(qiáng)東。

        2007年9月22日下午,身為京東金牌會員的劉爽參加了京東200人網(wǎng)友見面會?;貞浧疬@次經(jīng)歷,劉爽很得意,因?yàn)楫?dāng)時他給劉強(qiáng)東提了“下不 來臺”的問題。這時的劉爽頗有些刺頭和張揚(yáng),篤信自己的觀點(diǎn)一定正確。日后劉爽才知道,劉強(qiáng)東也注意到了他,開始看他寫的文章。

        劉爽在博客里記錄了網(wǎng)友見面會的感受:“下本(錢):參會者1人1件京東襯衫,140元京東優(yōu)惠券,企業(yè)宣傳冊做得很大氣……劉強(qiáng)東:務(wù)實(shí)、干練、果斷、有魄力。從劉強(qiáng)東的發(fā)言中感到京東在沖刺。”

        2008年開端,劉爽可謂意氣風(fēng)發(fā):網(wǎng)站在春節(jié)前完成了改版,他的團(tuán)隊(duì)和預(yù)算也已到位,預(yù)備在q2開展一系列大動作,他也開始實(shí)際負(fù)責(zé)整個網(wǎng)站 的運(yùn)營。博文字里行間可以看到劉爽的雄心:“2008年,分水嶺,機(jī)遇與危機(jī)并存,要打一場很大的仗?,F(xiàn)在,飛機(jī)已經(jīng)起飛,而不是討論飛不飛的時候。來 吧,讓整個互聯(lián)網(wǎng)都聽到我們的呼吸聲!”

        2008年3月的博客中,劉爽開心地記錄了自己一系列“顛覆常規(guī)的決定”,包括重新包裝攝影書籍頻道,調(diào)整數(shù)個頻道產(chǎn)品線,把銳意網(wǎng)有優(yōu)勢的產(chǎn) 品線留下,沒優(yōu)勢的全部外包等等大刀闊斧的變革。“誰說市場部是只會花錢不會賺錢的部門”,劉爽得瑟自己領(lǐng)導(dǎo)下的市場部“走上了賺cps加賣廣告做e-marketing的可持續(xù)再發(fā)展奔小康之路” 。

        歷練勝敗

        “打工要當(dāng)家豬,創(chuàng)業(yè)要當(dāng)野豬”的說法可以印證劉爽的職業(yè)生涯。在成為“野豬”之前,劉爽服務(wù)過四家b2c,先后負(fù)責(zé)市場、運(yùn)營、網(wǎng)站管理、戰(zhàn) 略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等工作,這其中有三家是傳統(tǒng)企業(yè)或者具有傳統(tǒng)企業(yè)背景。劉爽的工作并非如外界傳言那樣只做戰(zhàn)略,“務(wù)虛不務(wù)實(shí)”。用劉爽的話說,“我 說的寫的事情都是我曾經(jīng)做過的,實(shí)踐中拔出理論。”

        折翅365,轉(zhuǎn)戰(zhàn)京東

        劉爽的事業(yè)上升到半路,卻被突如其來的變故打擊后逆轉(zhuǎn)下沉。


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