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      創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建與管理

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      創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建與管理

        如何組建一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊又應(yīng)該如何管理?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建與管理分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!

        創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建

        一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建的基本原則

        1.目標(biāo)明確合理原則。目標(biāo)必需明確,這樣才能使團(tuán)隊成員清楚的認(rèn)識到共同的奮斗方向是什么。與此同時,目標(biāo)也必須是合理的、切實(shí)可行的,這樣才能真正達(dá)到激勵的目的。

        2.互補(bǔ)原則。創(chuàng)業(yè)者之所以尋求團(tuán)隊合作,其目的就在于彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與自身能力間差距。只有當(dāng)團(tuán)隊成員相互間在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)時,才有可能通過相互協(xié)作發(fā)揮出“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

        3.精簡高效原則。為了減少創(chuàng)業(yè)期的運(yùn)作成本、最大比例的分享成果,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人員構(gòu)成應(yīng)在保證企業(yè)能高效運(yùn)作的前提下盡量精簡。

        4.動態(tài)開放原則。創(chuàng)業(yè)過程是一個充滿了不確定性的過程,團(tuán)隊中可能因?yàn)槟芰?、觀念等多種原因不斷有人在離開,同時也有人在要求加入。因此,在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊時,應(yīng)注意保持團(tuán)隊的動態(tài)性和開放性,使真正完美匹配的人員能被吸納到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中來。

        二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建的主要影響因素

        創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建受多種因素的影響,這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進(jìn)一步影響著團(tuán)隊建成后的運(yùn)行效率。

        1.創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊以及團(tuán)隊組建的時間表以及由哪些人組成團(tuán)隊。創(chuàng)業(yè)者只有在意識到組建團(tuán)隊可以彌補(bǔ)自身能力與創(chuàng)業(yè)目標(biāo)之間存在的差距,才有可能考慮是否需要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,以及對什么時候需要引進(jìn)什么樣的人員才能和自己形成互補(bǔ)做出準(zhǔn)確判斷。

        2.商機(jī)。不同類型的商機(jī)需要創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的類型。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機(jī)間的匹配程度,決定是否要組建團(tuán)隊以及何時、如何組建團(tuán)隊。

        3.團(tuán)隊目標(biāo)與價值觀。共同的價值觀、統(tǒng)一的目標(biāo)是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的前提,團(tuán)隊成員若不認(rèn)可團(tuán)隊目標(biāo),就不可能全心全意為此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而與其他團(tuán)隊成員相互合作、共同奮斗。而不同的價值觀將直接導(dǎo)致團(tuán)隊成員在創(chuàng)業(yè)過程中脫離團(tuán)隊,進(jìn)而削弱創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊作用的發(fā)揮。沒有一致的目標(biāo)和共同的價值觀,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊即使組建起來,也無法形成有效發(fā)揮協(xié)同作用,缺乏戰(zhàn)斗力。

        4.團(tuán)隊成員。團(tuán)隊成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的才能互補(bǔ)是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的必要條件。而團(tuán)隊成員間的互信是形成團(tuán)隊的基礎(chǔ)?;バ诺娜狈?,將直接導(dǎo)致團(tuán)隊成員間協(xié)作障礙的出現(xiàn)。

        5.外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境、資源環(huán)境等多種外部要素的影響。這些外部環(huán)境要素從宏觀上間接地影響著對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建類型的需求。

        三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建程序及其主要工作

        創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程,不同類型的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所需的團(tuán)隊不一樣,創(chuàng)建步驟也不完全相同。

        企業(yè)團(tuán)隊組建的主要工作:

        1.明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的總目標(biāo)就是要通過完成創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場、規(guī)劃、組織、管理等各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)從無到有、從起步到成熟??偰繕?biāo)確定之后,為了推動團(tuán)隊最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo),再將總目標(biāo)加以分解,設(shè)定若干可行的、階段性的子目標(biāo)。

        2.制定創(chuàng)業(yè)計劃。在確定了一個個階段性子目標(biāo)以及總目標(biāo)之后,緊接著就要研究如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計劃。創(chuàng)業(yè)計劃是在對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)進(jìn)行具體分解的基礎(chǔ)上,以團(tuán)隊為整體來考慮的計劃,創(chuàng)業(yè)計劃確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務(wù),通過逐步實(shí)現(xiàn)這些階段性目標(biāo)來最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。

        3.招募合適的人員。招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的招募,主要應(yīng)考慮兩個方面:一是考慮互補(bǔ)性,即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補(bǔ)。這種互補(bǔ)性形成既有助于強(qiáng)化團(tuán)隊成員間彼此的合作,又能保證整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力,更好的發(fā)揮團(tuán)隊的作用。一般而言,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊至少需要管理、技術(shù)和營銷三個方面的人才。只有這三個方面的人才形成良好的溝通協(xié)作關(guān)系后,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊才可能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效;二是考慮適度規(guī)模,適度的團(tuán)隊規(guī)模是保證團(tuán)隊高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件。團(tuán)隊成員太少則無法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊的功能和優(yōu)勢,而過多又可能會產(chǎn)生交流的障礙,團(tuán)隊很可能會分裂成許多較小的團(tuán)體,進(jìn)而大大削弱團(tuán)隊的凝聚力。一般認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的規(guī)??刂圃?人~12人之間最佳。

        4.職權(quán)劃分。為了保證團(tuán)隊成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃、順利開展各項(xiàng)工作,必須預(yù)先在團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃的需要,具體確定每個團(tuán)隊成員所要擔(dān)負(fù)的職責(zé)以及相應(yīng)所享有的權(quán)限。團(tuán)隊成員間職權(quán)的劃分必須明確,既要避免職權(quán)的重疊和交叉,也要避免無人承擔(dān)造成工作上的疏漏。此外,由于還處于創(chuàng)業(yè)過程中,面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動態(tài)復(fù)雜的,不斷會出現(xiàn)新的問題,團(tuán)隊成員可能不斷出現(xiàn)更換,因此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的職權(quán)也應(yīng)根據(jù)需要不斷的進(jìn)行調(diào)整。

        5.構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊制度體系。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對成員的控制和激勵能力,主要包括了團(tuán)隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊通過各種約束制度(主要包括紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例等)指導(dǎo)其成員避免做出不利于團(tuán)隊發(fā)展的行為,實(shí)現(xiàn)對其的行為進(jìn)行有效的約束、保證團(tuán)隊的穩(wěn)定秩序。另一方面,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊要實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作要有效的激勵機(jī)制(主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵措施等),使團(tuán)隊成員才能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),其自身利益將會得到怎樣的改變,從而達(dá)到充分調(diào)動成員的積極性、最大限度發(fā)揮團(tuán)隊成員作用的目的。。要實(shí)現(xiàn)有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚,尤其是關(guān)于股權(quán)、獎懲等與團(tuán)隊成員利益密切相關(guān)的事宜。需要注意的是,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的制度體系應(yīng)以規(guī)范化的書面形式確定下來,以免帶來不必要的混亂。

        6.團(tuán)隊的調(diào)整融合。完美組合的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來的,很多時候在企業(yè)創(chuàng)立一定時間以后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團(tuán)隊的運(yùn)作,團(tuán)隊組建時在人員匹配、制度設(shè)計、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來,這時就需要對團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)整融合。由于問題的暴露需要一個過程,因此團(tuán)隊調(diào)整融合也應(yīng)是一個動態(tài)持續(xù)的過程。如圖1所示,在完成了前面的工作步驟之后.團(tuán)隊調(diào)整融合工作專門針對運(yùn)行中出現(xiàn)的問題不斷的對前面的步驟進(jìn)行調(diào)整直至滿足實(shí)踐需要為止。在進(jìn)行團(tuán)隊調(diào)整融合的過程中.最為重要的是要保證團(tuán)隊成員間經(jīng)常機(jī)型有效的溝通與協(xié)調(diào).培養(yǎng)強(qiáng)化團(tuán)隊精神,提升團(tuán)隊士氣。

        成功創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的管理方法

        一個管理人員深信集體工作:他把自己看作是他那個團(tuán)體的“第一號”,有意地將他的部分責(zé)任分給他的團(tuán)體成員。 另一個管理人員則喜歡發(fā)命令,對職工的要求首先是紀(jì)律。 當(dāng)然一個企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則,這是要使整個企業(yè)的各個部門有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。

        與管理原則無關(guān)的是:每個管理者首先必須進(jìn)行自我安排。

        第一位的就是分配他的(有限的)時間。對于這種時間安排有許多實(shí)用的輔助方法:例如在專業(yè)商店里有售的時計劃簿,在計劃簿里列出了各種格式的個人年度、月度、日度時間安排一覽表和順序表。

        這可用來防止管理人員浪費(fèi)時間。

        他應(yīng)該最優(yōu)地、不過份緊張地安排的工作時間,我們來歸納一下贏得時間的幾個要點(diǎn):

        1、考慮自己的長處,不要事必躬親。別人能做得更好的事,授權(quán)讓他去做。

        2、只和一定權(quán)限范圍的人--不要太多的人--一做決策。

        3、(盡可能)不接待未約定的來訪,要求約定日期。避免無結(jié)果的會議--或者干脆中斷會議!

        4、口授錄音機(jī)和筆記本隨身帶,隨時記錄產(chǎn)生的想法。

        這樣就不會丟失突然產(chǎn)生的想法和建議。

        5、對困難的任務(wù)不允許受干擾。否則工作又要重新從“零”開始。

        分權(quán)管理

        分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任,一個級不是什么決策都自己作,而是將確定的工作委托給他的下級,讓他們有一定的判斷和獨(dú)立處理工作的范圍,同時也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級的工作意愿和工作效率。因?yàn)閰⑴c責(zé)任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來,可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。

        漫步管理

        漫步管理的意思是:(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知,職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且,上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。

        因果管理

        上級把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。和目標(biāo)管理很相似。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣,更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時不一定要評價一個下屬,

        目標(biāo)管理

        上級給出一個他的下屬要達(dá)到的(上級)目標(biāo)。例如目標(biāo)為:銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級)目標(biāo)--提高產(chǎn)品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣:提高工作意愿和參與責(zé)任。此外,下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo),促進(jìn)了團(tuán)體精神。

        例外管理

        領(lǐng)導(dǎo)只對例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個下屬有權(quán)決定6%以下的價格折扣。當(dāng)一個顧客要求10%的折扣時,就屬于例外情況了:這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨(dú)立處理工作的可能--減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個方法的實(shí)際困難在于:什么是“正常”業(yè)務(wù),什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗(yàn)決策范圍。

        參與管理

        下級參與有些問題,尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策。例如調(diào)到另一部門或外面的分支機(jī)構(gòu)任職。當(dāng)對重要問題有共同發(fā)言權(quán)時,職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認(rèn)識到調(diào)職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。

        而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。

        系統(tǒng)管理

        對確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個大系統(tǒng),這個系統(tǒng)就像一個電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運(yùn)行。對那些不斷重復(fù)的活動有許多規(guī)定和指令(例如機(jī)器的開和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證整個系統(tǒng)的運(yùn)行”。人的工作要服從技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)要注意的是,不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。

        創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊如何保持穩(wěn)定

        從人力資源管理的角度來看,建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個團(tuán)隊的時候,不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系,最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子,創(chuàng)業(yè)期初維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家,sun的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊非常穩(wěn)定,穩(wěn)定的團(tuán)隊為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

        創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是任何一個公司人力資源的核心,在建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的時候,“主內(nèi)”與“主外”的不同人才,耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”,技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進(jìn)來,保證團(tuán)隊成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團(tuán)隊里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員,對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導(dǎo)者還有一點(diǎn)需要特別注意,那就是一定要選擇對團(tuán)隊項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊,并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。

        任何人才,不管他的專業(yè)水平多么高,如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足,將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。 在團(tuán)隊已經(jīng)組建以后,無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還是群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,要保持項(xiàng)目團(tuán)隊的穩(wěn)定性,筆者以為,要注意以下幾點(diǎn)。

        一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路,成員要有共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景,認(rèn)同團(tuán)隊將要努力的目標(biāo)和方向,同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。這些其實(shí)就涉及到團(tuán)隊文化的建設(shè)問題了。

        二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚,尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán),此外還包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團(tuán)隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。

        三、要保證團(tuán)隊成員間通暢的溝通渠道,進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通。團(tuán)隊開始工作時要溝通,遇到問題也要溝通,解決問題時也要溝通,有矛盾時更要溝通,溝通的時候要多考慮團(tuán)隊的遠(yuǎn)景目標(biāo)和未來的遠(yuǎn)大理想,多想有利團(tuán)隊發(fā)展的事情。孫子曰:“上下同欲者,勝”。只有真正目標(biāo)一致,齊心協(xié)力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊才會得到最終的勝利。

        以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建與管理,希望大家能夠喜歡!

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