人力資源管理的核心是什么（精選N篇）

人力資源管理，人事管理的升級，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，以下是小編幫大家整理的人力資源管理的核心是什么，歡迎大家分享。

人力資源管理的核心是什么1

企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展靠的是企業(yè)的核心能力，而人力資源卻是這種核心能力的核心。

人力資源開發(fā)與管理的三個核心是吸引人才、用好人才、留住人才。

企業(yè)要做好這三個核心工作，必須具備四個一流，一流報酬、一流環(huán)境、一流領導、一流管理。

一流報酬指的是薪金、福利、補貼、獎勵、股權。公司必須通過報酬來實現員工所期望的自我價值、個人身價與地位。這些報酬不一定要馬上兌現，重要的是企業(yè)要有長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略手段來保證能逐步做到，以取信于員工，來用好人才、留住人才。人才所關注的是個人的事業(yè)生涯和發(fā)揮才干的機會。

一流環(huán)境包括軟環(huán)境和硬環(huán)境。軟環(huán)境是指人際關系。上司、同事、下屬之間的互相尊重、信任和支持以及溝通的深度與廣度，協調的方式。簡單地說，就是員工在公司里是否有尊嚴，是否能夠充分發(fā)揮才干。硬環(huán)境是辦公樓建設，辦公室的設備和空氣，個人工作的空間等。軟環(huán)境比硬環(huán)境重要。硬環(huán)境可以根據公司財力而逐步改進，大部分員工都能理解和容忍。軟環(huán)境是要靠人來解決的，財力解決不了軟環(huán)境的問題。人才離職的真正原因是對軟環(huán)境的不滿。

一流領導指的是智慧高、能力強、有決心、有勇氣、有激情的高層領導。只有具備這些素質的領導才能高瞻遠矚、掌握機遇、有謀有勇地沖鋒陷陣，才能做到知人善任、廣納群賢。

一流管理是以人為本的、透明的、人盡其才的、獎勵創(chuàng)新發(fā)明的管理。以人為本是關心員工的感受，理解員工的需求，并在財力所及的情況下滿足員工的需求，還能根據員工的事業(yè)理想和企業(yè)的發(fā)展需要去輔導、培訓管理和開發(fā)員工。一流管理是通過溝通讓員工理解公司的發(fā)展前景、經營狀況，使員工接受和積極支持公司的決策。員工在這樣的公司，不會因為冒險而受到懲罰，企業(yè)領導相信敢冒險才會有創(chuàng)新，有創(chuàng)新才能提升競爭力。

總之，做到四個一流，不是靠企業(yè)的財力，而是靠企業(yè)領導人的職業(yè)素養(yǎng)和管理機制，靠全體員工的素質與投入，靠管理團隊的智能和真誠合作。

人力資源管理的核心是什么2

人力資源的核心，首先，從戰(zhàn)略層面上來說，是幫助企業(yè)節(jié)約成本，提高效率的一個部門。如果說營銷部門是為企業(yè)掙錢的部門，那么人力資源部就是幫助企業(yè)省錢的部門，當然，不僅僅是省錢那么簡單。

話說，有人的地方就有人與人的關系，就有層級，就有管理，也就有了人力資源管理的存在。關鍵字上講，人力資源是一種資源，而管理是為了讓這種資源發(fā)揮更大的作用，消耗更少的成本。

從人人關系上講，人力資源的核心是溝通

從企業(yè)利益上講，人力資源的核心是省錢，產生更多的剩余價值。這里邊包括如何招聘到自己合適的員工;如何幫助自己的員工適應環(huán)境并激發(fā)其主觀能動性，主動為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤;如何評估績效等等問題。但是這些問題都是涉及到一個共同的問題——溝通。人與人的溝通和人與制度的溝通。

從個人角度來看，人力資源的核心是為以后的職業(yè)生涯提供長效的路線規(guī)劃，為自己提供一個發(fā)揮自己的平臺，是一種預測。是對未來溝通的一種預測，是謀劃未來溝通的渠道。

人類文明史發(fā)展初期，人力資源管理就存在。那時是以溝通為形態(tài)，管理的目的就是增加部落的凝聚力，發(fā)揮大家的力量，共同生存下去。而后歷史進入封建王朝的統治時期，那是的人力資源的作用是鞏固統治、保持社會穩(wěn)定的工具。以上下傳達為手段開展管理，是為了特定目的完成的溝通?，F代的人力資源呈多樣性。

人力資源管理的核心是什么3

對于不同行業(yè)的人力資源管理而言，其核心命題是如何定位自己企業(yè)的核心人才，并對應其設計出一套行之有效的激勵、培養(yǎng)和發(fā)展的機制和制度，以確保企業(yè)的業(yè)務發(fā)展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個良性的發(fā)展勢頭。

對于制造行業(yè)而言，其核心人才是研發(fā)人員和營銷人員，研制出一個好的產品，并將其賣出去，對于制造企業(yè)是至關重要的，決定了企業(yè)能否做大做強。故而在制造行業(yè)內，研發(fā)人才和營銷人才的爭奪戰(zhàn)一直是火熱進行，如何保留和激勵研發(fā)人才和營銷人才也是制造行業(yè)內企業(yè)管理者需要高度重視的問題。

對于服務行業(yè)而言，其核心人才是市場開發(fā)人員和客戶服務人員，如何讓客戶找到你，如何讓客戶感覺“物超所值”，市場人員和客服人員顯得尤為重要。雖然說現在許多服務行業(yè)內的企業(yè)將市場開發(fā)職能“泛高層化”，即所有的高層兼任著市場開發(fā)的職能，但專職市場開發(fā)人員仍然不可或缺，因為市場開發(fā)策略和步驟，還是需要市場開發(fā)人員統籌策劃和設計。

對于IT行業(yè)而言，其核心人才是架構設計人員和程序開發(fā)人員，他們是整個企業(yè)存在和發(fā)展的價值所在，如何激勵和保留這部分人員是所有IT企業(yè)最頭疼的事情，他們大多數是“宅男”，不顧及生活瑣事，更顧及自己的專業(yè)能力，給他們營造一種更舒適的環(huán)境，更放松的工作氛圍，可以激發(fā)他們的工作激情和工作效率，所以我們就看到了許多IT公司員工可以帶著小狗來上班、下樓可以直接坐滑道、提出更具挑戰(zhàn)性的研發(fā)任務等等。

對于貿易行業(yè)而言，其核心人才是營銷人才和采購人才，一個負責“賣”，一個負責“買”，一個負責創(chuàng)造利潤，一個負責降低成本，只有這樣，貿易企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大自己。隨著互聯網技術的發(fā)展，尤其是移動互聯網的發(fā)展，貿易行業(yè)已經發(fā)生了巨大的改變，如何借助互聯網技術手段提高營銷效率和降低采購成本，是一個擺在貿易企業(yè)面前的問題，這里勢必要需要貿易企業(yè)的營銷人才和采購人才不斷突破思路、借船出海。

不管是哪個行業(yè)內的企業(yè)，我們均需要針對其核心人才設計出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。

在“選”的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標準體系，從知識、技能、素養(yǎng)和文化價值觀等幾個角度來篩選優(yōu)秀的核心人才，以保證選擇進來的就是“好苗子”。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務行業(yè)內的客戶做了任職資格標準體系設計的工作，幫助他們有效識別核心人才。

在“用”的方面，需要企業(yè)經營者在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權、期權激勵等手段，讓核心人才與企業(yè)結成利益共同體，綁到一個戰(zhàn)船上，為了一個共同事業(yè)目標共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺和發(fā)展空間，只要有能力，從來不封頂。

在“育”的方面，需要企業(yè)設計出針對核心人才的培養(yǎng)發(fā)展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要舍得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業(yè)熱衷為給自己的核心人才報一個EMBA班，認為一個班就解決能力培養(yǎng)的問題了，事實上一個人才的能力提升是一個系統持續(xù)提升工程，不應該是一個班就可以一勞永逸的。

在“留”的方面，現在許多企業(yè)針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，如我遇到一家貴州的企業(yè)，為了吸引并保留來自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業(yè)迫切需要的人才沒有任何“后顧之憂”，比起他在大城市的工作環(huán)境和生活品質方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂而不為呢。

人力資源管理工作并不是獨立與業(yè)務活動之外的，而是與業(yè)務活動相伴而生的，是業(yè)務活動的合作伙伴。

當前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉變——由以事務管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。

一般而言，人力資源管理業(yè)務伙伴應在企業(yè)中應扮演好以下四種角色。

第一種是戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略伙伴這一角色是人力資源管理業(yè)務伙伴的終極目標。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環(huán)境的變化，并據此對人力資源戰(zhàn)略進行及時調整;通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓等實踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領導者;根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標;設計適應企業(yè)新的業(yè)務需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進人力資源效能提高的組織架構;從員工的角度出發(fā)，分析公司內部人才發(fā)展的需求，并依據組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據等。戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。

第二種是運營經理。運營經理一職是所有人力資源管理業(yè)務伙伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行業(yè)務伙伴制的企業(yè)期望實現的目標。運營經理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務部門的工作步調保持一致。

第三種是緊急事件處理者。緊急事件處理者是當前眾多本土企業(yè)人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號?！熬然痍爢T”的角色，要求人力資源管理者能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。

第四種是員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業(yè)人力資源管理者的常態(tài)。扮演這個角色，意味著人力資源管理者能夠調解源自企業(yè)內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責。

研究表明，作為成功的人力資源管理業(yè)務伙伴，其角色特點主要可以歸納為：善于用業(yè)務語言描述人力資源管理問題、善于結合人力資源管理專業(yè)知識與業(yè)務知識來發(fā)現并解決企業(yè)內部問題、關注并支撐業(yè)務績效等。

人力資源管理者之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及人力資源管理組織架構和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經驗、動機和受教育程度等。

人力資源管理業(yè)務伙伴的每一種角色都需要相應的能力素質，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力。

正如著名人力資源管理學者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定?！彼赋?，人力資源部門需要清楚地確定業(yè)務部門將從人力資源管理者的服務中接受到什么。除非業(yè)務部門認為人力資源管理者的服務為他們創(chuàng)造了價值，否則人力資源管理者的工作就毫無意義。因此，人力資源管理者的工作應當從理解業(yè)務和業(yè)務需求開始。由此可見，提升商業(yè)意識，從業(yè)務部門需求的角度出發(fā)思考問題，是專業(yè)人力資源管理者面臨的一個重要挑戰(zhàn)。

人力資源管理的核心是什么4

先說說傳統的人力資源管理的六大模塊：規(guī)劃、招聘、薪酬激勵、績效管理、培訓發(fā)展、員工關系。

簡單來說，就是兩件事：

1.把合適的人放到合適的位置上(人盡其才);

2.讓合適位置上的人努力工作，做出好業(yè)績(才盡其用)。

換句話講就是：將正確的人放在正確的位置，用恰當的方法促進他為公司做正確的事?；旧纤械腍R從業(yè)者都了解六大模塊，我就不再贅述。

說說戴維·尤里奇的人力資源轉型突破，也就是我們常說的“三支柱”和“四角色”。

“三支柱”和“四角色”將傳統的人力資源管理六大模塊做了升華，并將人力資源部門的角色進行了重新的定位：從“服務和管理的職能部門”定位轉型為“能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的經營部門”。

不管是六大模塊還是“三支柱”，人力資源部門都需要間接地通過企業(yè)內的“人”去實現自身的價值。

每家公司戰(zhàn)略實施的基礎和經營目標得以實現的條件是組織人才的執(zhí)行力，而執(zhí)行力來源于兩個方面：員工的'能力與意愿。

員工能力總體來說是員工能夠用正確的方法做正確的事情，這個有三層含義：

員工能力和專業(yè)技術水平;

公司內部高效合理的工作流程;

公司發(fā)展方向與員工任務的一致性。

員工意愿總體來說是員工愿意用正確的方法做正確的事情，工作意愿來源于三個方面：

自我驅動，此項要素來源于員工的敬業(yè)度——組織氛圍、滿意度、個人職業(yè)素養(yǎng);

公司拉動，此項要素來源于公司的薪酬激勵政策;

公司推動，此項要素來源于公司的績效考核政策。

總結一下，人力資源管理的核心是通過持續(xù)地提升員工個人能力和工作意愿，從而提升公司的組織能力，最終實現公司的經營目標。

人力資源管理的核心是什么5

從大趨勢來看，應該是基于價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現途徑。

企業(yè)當前所面臨的環(huán)境，是一個進入互聯網+化經營，或者說是產業(yè)互聯網+的時代。產業(yè)互聯網時代，是從消費者主導的互聯網，轉變?yōu)橐陨a者主導的互聯網。產業(yè)互聯網是以生產者為用戶、以生產活動為應用場景的互聯網應用，體現為互聯網對各產業(yè)的生產、交易、融資、流通等各個環(huán)節(jié)的系統改造。

當前已進入產業(yè)互聯網時代，因為互聯網已經全面滲透到傳統企業(yè)，它將重構消費者和生產者之間的關系與價值，重構實體經濟的價值，并將徹底改變實體經濟與虛擬經濟“冰火兩重天”的現狀。

在這樣的時代，人力資源部門到底扮演什么角色，如何重新定位，如何進行職能轉型與能力提升?

從大趨勢來看，應該是基于價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現途徑。

“三支柱模型”是必然發(fā)展方向

目前國內的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊都開始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。

三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心，像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標準、文化培養(yǎng)。第二個是人力資源共享平臺部，負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。而騰訊在這方面又前進了一步，從SSC到SDC，即共享交付中心。騰訊下屬各個分子公司需要共享的一些人力資源服務全部放到SDC來進行。第三個是人力資源業(yè)務伙伴，主要負責人力資源政策的落實，了解各個業(yè)務系統的需求，為各個業(yè)務系統提供業(yè)務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化解決方案。

三支柱模型的應用以及由此而延展出來的變化，是順應產業(yè)互聯網時代必然的轉型發(fā)展方向，也意味著人力資源部的組織結構發(fā)生了根本性的變革。

但轉型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力資源管理平臺化方面還存在一些問題，致使多數傳統企業(yè)還難以滿足人力資源管理平臺化的要求。

第一是專家型人才稀缺。很多企業(yè)人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業(yè)決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。

第二，基于大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平臺需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標準化和流程權威。但很多公司連數據化都沒有實現，更談不上大數據。

第三，HRBP專業(yè)能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業(yè)訓練的業(yè)務人員在做，沒有系統學過人力資源專業(yè)知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個業(yè)務系統的時候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業(yè)了。

上述三點問題總體來說還是技術層面的問題，更重要的是：三支柱模型管理實現的核心是基于客戶價值，要真正把人才當成客戶為他們提供共享交互服務。上要對接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務。下要為員工服務、為業(yè)務經理服務;企業(yè)整個流程體系也必須基于內部客戶關系來構建。而很多企業(yè)的業(yè)務流程體系根本不是基于客戶價值來構建的，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環(huán)運營。