在紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的世界中，企業(yè)管理者成功的首要因素將不再是專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能，而是個人特性。你具有這種特性嗎？來自名列《財富》最大500家公司排名榜的一家公司主要部門的高級管理者們匯集一起，在會議室里共同探討管理者素質(zhì)問題。他們知道，他們的業(yè)績急需改進(jìn)。他們就此請教了兩位咨詢專家。其中一位專家站起來說：“好，讓我們假定我們現(xiàn)在擁有了這一企業(yè)。在座的各位剛剛完成了融資購并，企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是我們自己的了。我們將采取什么措施來改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呢？”

　　數(shù)分鐘后，放在前面的大寫字板上就寫滿了建議：關(guān)閉這家工廠；封存那條生產(chǎn)線；開除那些平庸的管理人員。“好極了！”咨詢專家說。“現(xiàn)在我們來探討我們應(yīng)如何進(jìn)行這些工作。”

　　然而，咨詢專家接下來聽到的議論與平時處理這種事情時所聽到的議論毫無二致：“我們不能這樣干。”我們不能這么干？為什么？因?yàn)檫@太殘酷，太激進(jìn)了，有人回答說。在座的一位管理人員解釋說，這么干“會傷筋動骨”；沒有人會愿意這么干。所需采取的措施太痛苦，難以付諸實(shí)施。

　　這兩位咨詢專家是來自波士頓管理決策公司（Management Decisions）的安德林？思萊伍斯基（Adrian J.Slywotzky）和大衛(wèi)？莫里森（David J. Morrison）。他們的經(jīng)歷揭示了我們司空見慣，人所皆知的現(xiàn)實(shí)：該采取的措施不去采取，因?yàn)檫@些措施會導(dǎo)致不愉快的后果；這已不是什么新問題了；它源遠(yuǎn)流長，已經(jīng)成為哲學(xué)和許多主要宗教信仰的核心問題。但是，這里有一個前提使得這一問題變得十分緊迫：至少在今后的十年中，管理者最重要的素質(zhì)將不是營銷才能、信息技術(shù)或其他任何專業(yè)知識，而是個人特性──愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的決策。

　　你對此持懷疑態(tài)度嗎？90年代工商業(yè)的發(fā)展似乎為具有這一優(yōu)良品質(zhì)和不具這一優(yōu)良品質(zhì)的管理者的經(jīng)營成果提供了腳注。一百年后的歷史學(xué)家們將會把 90年代視為工商管理發(fā)生革命的時代，而我們則無需用太長的時間就已經(jīng)看出正在發(fā)生的變化。90 年代初，各類主要因素的變化一目了然：信息技術(shù)發(fā)展迅速，許多行業(yè)管制放松，世界范圍貿(mào)易壁壘減少，機(jī)構(gòu)投資者持股比重不斷擴(kuò)大。各方面的發(fā)展變化的沖擊力十分強(qiáng)大，促使企業(yè)發(fā)生了巨大的、艱難和痛苦的歷史性轉(zhuǎn)變。這對每一個人來說都是顯而易見的。唯一的問題是有人愿意根據(jù)形勢的發(fā)展進(jìn)行必要的調(diào)整，有人則不愿意改變自己。 我們立即就可以得到答案。在 1992-1993 年間非同尋常的十八個月中，通用汽車（General Motors）、IBM、西屋（Westinghouse）、美國運(yùn)通銀行（American Express）、柯達(dá)（Kodak）等美國著名企業(yè)的首席執(zhí)行官均被解雇了。后來，一些管理者“退休了”，但都不是因?yàn)?ldquo;健康原因”，或從未聽說過的“ 長期計劃安排”；他們被炒了魷魚。企業(yè)管理獲得成功的新條件一下子變得十分明確。 哈佛商學(xué)院邁克爾？簡森（Michael Jensen）教授介紹了一個帶有我們時代特征的故事：他的一位朋友曾經(jīng)是一家名列《財富》雜志最大 500 家公司前茅的大企業(yè)的首席執(zhí)行官，整個職業(yè)生涯都服務(wù)于這家企業(yè)。然而，一旦革命襲來，他不能采取必要的應(yīng)變措施。企業(yè)的市場價值開始滑坡，當(dāng)企業(yè)市場價值降到原價值一半的時候，他被解雇了。他無法接受這是他的過錯。簡森教授分析說：“他由于不能改變自己對業(yè)務(wù)管理模式的看法，而毀壞了自己的職業(yè)生涯。”

　　“業(yè)務(wù)管理模式”是一個關(guān)鍵的術(shù)語。在革命化年代中，工商業(yè)管理者必須隨時準(zhǔn)備改變自己的業(yè)務(wù)管理模式──創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，或我們通常所說的賺錢訣竅。思萊伍斯基和莫里森認(rèn)為每一管理者都應(yīng)當(dāng)像英特爾公司那樣，每隔五六年就改變一次自己的業(yè)務(wù)管理模式。英特爾公司曾經(jīng)主營記憶芯片制造；在這種芯片制造看上去開始成為沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)時，他們轉(zhuǎn)而生產(chǎn)微處理器；一旦處理器受到商品化威脅，他們又將處理器促銷為名牌消費(fèi)品。思萊伍斯基說：“今天，僵死的業(yè)務(wù)模式是沒有生路的。”但是很少有企業(yè)將其業(yè)務(wù)設(shè)計思想制度化，或者甚至沒有明了清楚地表述過。（貴公司是否這樣做了？思萊伍斯基和莫里森建議你到公司各處轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，問一問你手下的人：“我們是如何賺錢的？”）因?yàn)檫@太危險了，你可能會發(fā)現(xiàn)你必須采取某些重大而又艱難的決策。

　　事實(shí)上，你可能會做出與英特爾公司完全相同的決策，因?yàn)椋⑻貭柮媾R的局勢實(shí)際上已擺到了每一個人面前：生產(chǎn)效率急劇提高，全球生產(chǎn)能力過剩，商品化威脅無所不在。這種形勢發(fā)展十分迅速；它要求人們作出人類最為艱難的反應(yīng)：退出市場，開除員工，承認(rèn)自己錯了（或者至少不是完全正確）。因此，未來將需要更多具有優(yōu)良品質(zhì)的管理人才──能夠接受甚至追求心理痛苦和性格剛毅的管理者。

　　我還沒有發(fā)現(xiàn)有任何跡象表明這個世界正在造就更多這樣的人才；一些以自我為中心的西方文化的評論家們認(rèn)為現(xiàn)在更少了。但是，對此類人才的需求日益擴(kuò)大，哈佛商學(xué)院邁克爾？簡森教授正在以全新的角度來考慮這一難題，從而指出了這個難以對付的問題的原因所在。

簡森不是學(xué)哲學(xué)的。他在芝加哥大學(xué)接受過嚴(yán)格的計量分析教育，是一位財務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他曾多年堅信人是理性的福利最大化追求者，人永恒不變地遵循著資源、評價和最大化模式（Resourceful，Evaluative，Maximizing Model，REMM），這是他自己歸納出來的模式；但他現(xiàn)在再也不這么看了。 過去的幾年中，他在哈佛大學(xué)參加了心智行為研究計劃（Mind，Brain，Behavior Initiative），該計劃的參與者還有內(nèi)科醫(yī)生、心理學(xué)家以及許多其他行業(yè)的專家，他們研究的內(nèi)容正如計劃的題目所示。簡森現(xiàn)在認(rèn)為，人有一半的時間遵循資源、評價和最大化模式；其余的時間則籠罩在痛苦規(guī)避模式（Pain Avoidance Model，PAM）下。痛苦規(guī)避模式是非理性的：沿著現(xiàn)有痛苦避讓道路發(fā)展將可能帶來更大的痛苦；但這種模式已存在於我們當(dāng)中的每一個人。

　　道理非常簡單。在我們腦袋下面有個小小的器官叫作扁桃體，其功能就是評價外來刺激是否帶有威脅性。如果外來刺激帶有威脅性，這一器官就會作出著名的腎上腺素反應(yīng)，它還會把阻礙其部分功能的化學(xué)成分帶到表層──大腦的理性部分。這就是一位墜機(jī)生還者說他不知道他是如何從機(jī)艙里爬出來的的原因；他說：“我什么都沒有想，我就那么做了。”

　　當(dāng)我們的身體受到外來傷害時這類化學(xué)反應(yīng)是十分有用的。問題是這類反應(yīng)僅是對外界刺激本能的情感反應(yīng)。這就是對一個人不好的評價似乎馬上導(dǎo)致被批評者產(chǎn)生抵觸情緒的原因：一旦一個人的扁桃體發(fā)現(xiàn)自己受到了傷害，他的大腦馬上觸發(fā)痛苦規(guī)避模式，進(jìn)而準(zhǔn)備進(jìn)行反擊或予以規(guī)避。簡森認(rèn)為，這也是企業(yè)管理人員及其企業(yè)難以吸取教訓(xùn)的原因。失去控制，承認(rèn)自己的錯誤，改變一個人的世界觀及其本身都會帶來痛苦，都會刺激痛苦規(guī)避系統(tǒng)，導(dǎo)致化學(xué)反應(yīng)，影響我們的理性思維將所有信號全部記錄下來。如果我們看不到自己的錯誤，我們就無法汲取教訓(xùn)。所以，如果管理者不愿意采取不愉快的行動，他們所要規(guī)避的痛苦實(shí)際上就是采取必要措施所必須承受的痛苦。

簡森認(rèn)為這不僅僅是一種心理好奇。他說：“企業(yè)將為此付出成千上萬億美元的代價。”這就是為什么很多企業(yè)像許多個人和民族一樣，非到生死存亡的緊要關(guān)頭，才不得不進(jìn)行扭轉(zhuǎn)乾坤，但會令人不愉快的變革的原因。簡森說：“如果沒有來自產(chǎn)品、工廠或資本市場危機(jī)的直接威脅，任何公司都不會主動進(jìn)行改革。” 我們大家都知道事實(shí)確實(shí)如此。那些在1992-93 年間業(yè)績較差的公司就是極好的例證。對于這些問題，我們能夠做些什么呢？一些措施有助于問題的解決。一些傾向于防患於未然的企業(yè)常常會在危機(jī)真正到來之前創(chuàng)造危機(jī)，將自己推下斷崖絕壁，希望在危機(jī)襲來之前找到能夠力挽狂瀾、拯救自己的有效措施。融資購并就是防患於未然的措施之一。巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)會有效地迫使管理者采取必要的痛苦措施。一些企業(yè)（如 Sealed Air 公司，一家泡沫塑料包裝材料生產(chǎn)廠家）實(shí)行了沒有購并的融資購并，只是大量舉債，作為巨額特殊紅利分配給投資者。另一些企業(yè)（如坎貝爾公司，Campbell Soup）則采取了更劇烈的措施，要求高級管理人員直接和親自持有一定數(shù)量的公司股權(quán)；持股量要求很高，乃至于管理人員不得不舉債購買。令人十分驚奇，在這些措施下，企業(yè)采取痛苦決策的阻力大為減輕。

　　企業(yè)可以根據(jù)是否具有愿意面對殘酷的現(xiàn)實(shí)、勇挑重?fù)?dān)的精神來聘用和提拔管理人員。當(dāng)然，每一個管理人員都會說自己具有勇挑重?fù)?dān)的精神（他們還會說他們都愿意傾聽反面意見）。即使如此，這些是否足以構(gòu)成瞬息萬變時代管理者所必須具有的個人特性了呢？FMC 公司首席執(zhí)行官羅伯特？布特（Robert Burt）說，他們公司評價管理人員的關(guān)鍵因素之一是視其如何處理人事問題。因?yàn)?，人事問題確實(shí)是管理者必須面對的最難處理的問題。

　　然而，我們還必須涉及個性問題，還必須探討存在于公司某處的優(yōu)良素質(zhì)問題。歸根到底，由誰來啟動或強(qiáng)制實(shí)行股權(quán)擁有計劃，或探究管理人員是如何作出強(qiáng)硬決策的呢？聊以自慰的是我們還不至于那么束手無策。哈佛大學(xué)的科學(xué)家們指出，在扁桃體將信號傳遞給表層的同時，另外還有一條傳遞途徑，允許我們的理性對扁桃體的本能施加影響。簡森的說法是：這就象我們的肌肉訓(xùn)練一樣。這一說法有助于人們更好地理解一條眾所周知的基本道理：人們可以改變自己的個性。

　　思萊伍斯基和莫里森是如何評價優(yōu)良個性是管理者最為重要的素質(zhì)這一命題的呢？莫里森說：“方差率為 85%！”請原諒，這是咨詢專家的用語。他的意思是這一命言對管理者成功與失敗解釋的準(zhǔn)確度高達(dá) 85%。思萊伍斯基的評價沒有那么高。“方差比率為 60%，”他說。“你必須能夠預(yù)見到未來十年中貴公司所處行業(yè)將可能發(fā)生的變化。” 這確實(shí)是警世恒言；但請不要忘記正在會議大廳探討如何改進(jìn)企業(yè)卻又沒有管理業(yè)績可言的人：他們并非一群空想主義者，與常人一樣，他們非常清楚什么事情現(xiàn)在需要做但又不能做。所以，這里有一條很有價值的分界線：敢于采取必要痛苦措施的企業(yè)管理者將會存活下來；而那些具有根據(jù)自己獨(dú)到的判斷作出令人不快決策的勇氣的管理者將占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　或者，他們可能會失誤，他們的判斷可能是錯誤的；但判斷本身為我們占據(jù)市場主導(dǎo)地位提供了唯一的希望。我們別無選擇，只能著眼于未來，打開新的視野，找出必須作出的最痛苦決策，然而，如羅伯特？路易斯？史蒂文森（Robert Louis Stevenson）在談到從難處著手時所言：你的處境如何？為什么不馬上采取行動？