餐飲營(yíng)銷(xiāo)成功案例分享
內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司1999年8月誕生于內(nèi)蒙古包頭市,是一家以自然人做發(fā)起人的股份制企業(yè),以經(jīng)營(yíng)小肥羊特色火鍋及特許經(jīng)營(yíng)為主業(yè),兼營(yíng)小肥羊調(diào)味品及專(zhuān)用肉制品的研發(fā)、加工及銷(xiāo)售業(yè)。以下是小編整理的餐飲營(yíng)銷(xiāo)成功案例分享,歡迎大家閱讀。
盧文兵,內(nèi)蒙古餐飲連鎖有限公司首席執(zhí)行官,一個(gè)持有小肥羊公司部分股份的職業(yè)經(jīng)理人。
42歲的盧文兵經(jīng)歷豐富,行事風(fēng)格硬朗。1989年至1997年,盧文兵先后就職于內(nèi)蒙古體改委試點(diǎn)處及內(nèi)蒙古證監(jiān)局,此后任光大證券投資銀行三部副總經(jīng)理。2002年至2004年,盧文兵任內(nèi)蒙古股份有限公司任副總裁,這一期間正是蒙牛赴港上市,并創(chuàng)造蒙牛神話(huà)的最輝煌時(shí)期。如此職業(yè)背景吸引了另一家內(nèi)蒙古明星企業(yè)對(duì)盧文兵的關(guān)注,1999年,包頭鋼鐵公司工作出身的張鋼在包頭市開(kāi)起了一家名叫小肥羊的火鍋餐飲店,到2004年時(shí),小肥羊進(jìn)入全國(guó)連鎖,但相對(duì)“散養(yǎng)”的粗放式發(fā)展階段,小肥羊加盟店如雨后春筍般在全國(guó)各地出現(xiàn)。小肥羊成為餐飲新現(xiàn)象的同時(shí),也因?yàn)榭焖贁U(kuò)張帶來(lái)越來(lái)越多的質(zhì)量投訴,市場(chǎng)質(zhì)疑聲四起。于是,如何令企業(yè)再上一個(gè)臺(tái)階成為張鋼面臨的新挑戰(zhàn)。
了解小肥羊成長(zhǎng)歷程的人說(shuō),張鋼改變了盧文兵的人生軌跡,盧文兵改變了小肥羊的命運(yùn)。“小肥羊上市后,盧文兵由執(zhí)行副總裁升任CEO,全面負(fù)責(zé)小肥羊日常工作,張總基本上工作在幕后,參與公司戰(zhàn)略框架的制定。”一位小肥羊公司人員介紹。
冒險(xiǎn)瘦身:門(mén)店數(shù)量“縮水”過(guò)半
當(dāng)張剛把小肥羊連鎖店數(shù)量開(kāi)到700家時(shí),他的目標(biāo)已經(jīng)十分明確,依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向資本市場(chǎng)。
資料顯示,2000年后,由于加盟店的迅速擴(kuò)張,小肥羊全國(guó)店面總數(shù)最多達(dá)到721家。到2003年時(shí),因?yàn)榭吹奖姸鄦?wèn)題,張剛開(kāi)始收縮加盟戰(zhàn)線(xiàn),更多發(fā)展直營(yíng)店。2004年,盧文兵正式到任小肥羊公司副總裁,身負(fù)帶領(lǐng)小肥羊上市重大使命的盧文兵第一項(xiàng)工作卻是大力改革加盟體制。
“到2007年5月,小肥羊基本完成經(jīng)營(yíng)體制轉(zhuǎn)型和收編,原則上一線(xiàn)城市和省會(huì)城市不設(shè)加盟店,其它可加盟城市的管理辦法也發(fā)生重大改變。”回首當(dāng)年的改制之路,與記者對(duì)面而坐的盧文兵有一種如釋重負(fù)之感。他坦言,與以前從事的金融業(yè)和乳品業(yè)相比,餐飲連鎖業(yè)的管理工作更“瑣碎”、“復(fù)雜”、“辛苦”。
盧文兵介紹,加盟體制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)小肥羊來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。以往的加盟是加盟商一次性支付三年或五年的加盟費(fèi),此后除了原料供應(yīng)之外,總部對(duì)加盟店的管理少有涉及。但改制后,加盟費(fèi)變成分期支付,加盟商首次只需要支付一定的保證金,在分期支付加盟費(fèi)的同時(shí),加盟商還要按業(yè)績(jī)情況向小肥羊集團(tuán)支付利潤(rùn)提成。
作為回報(bào),小肥羊集團(tuán)對(duì)加盟商的后臺(tái)支持變得豐富而強(qiáng)大。在符合初始區(qū)域要求的同時(shí),總部的門(mén)店審批委員會(huì)將詳細(xì)論證選址的可行性,避免加盟商因選址不當(dāng)造成損失。接下來(lái)是裝修風(fēng)格統(tǒng)一,員工接受總部統(tǒng)一培訓(xùn),業(yè)務(wù)流程進(jìn)入集團(tuán)統(tǒng)一的電子平臺(tái),每天的結(jié)算情況、客服回饋等都由集團(tuán)統(tǒng)一管理。
“這樣操作的背后是加盟商風(fēng)險(xiǎn)降低,小肥羊品質(zhì)得到保證,集團(tuán)收益增長(zhǎng)。雖然工作量激增,但這就是現(xiàn)代管理體制,中國(guó)餐飲業(yè)之所以沒(méi)有做到麥當(dāng)勞、肯德基的規(guī)模,最核心的原因就是管理理念不到位。”盧文兵稱(chēng)。
數(shù)據(jù)顯示,截至2008年底,小肥羊全國(guó)連鎖店收縮到350家,比最高峰時(shí)候的721家減少了一半多,但營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)顯著。
上市:資本是中餐規(guī)模化的推動(dòng)力
有著蒙牛上市經(jīng)驗(yàn)的盧文兵知道,風(fēng)險(xiǎn)投資不僅需要看到企業(yè)的規(guī)模效應(yīng),更需要看到長(zhǎng)久的生命力。盧文兵大刀闊斧砍掉部分加盟店的勇氣,也確實(shí)達(dá)到了這樣的效果。2006年7月,3i、普凱兩大海外投資機(jī)構(gòu)聯(lián)手投資2500萬(wàn)美元,小肥羊成為中國(guó)大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)。并為最終上市走出了重要一步。
2008年6月12日,雖然已經(jīng)進(jìn)入金融危機(jī)時(shí)代,小肥羊仍舊搭乘末班車(chē)成功登陸香港資本市場(chǎng)。
上市前,雖然港股持續(xù)低迷,但小肥羊公開(kāi)發(fā)售獲得71倍超額認(rèn)購(gòu),場(chǎng)面熱鬧非凡。雖然遠(yuǎn)不及味千在2007年上市時(shí)獲得的192倍超額認(rèn)購(gòu),但業(yè)內(nèi)一致認(rèn)為,因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境已經(jīng)天壤之別,小肥羊的成功融資已屬不易。
“做快餐一定要與時(shí)俱進(jìn),否則老本很容易吃光。另外一定要注重質(zhì)而不是只看量,否則護(hù)城河會(huì)越來(lái)越窄的。”一位看好小肥羊發(fā)展模式的基金經(jīng)理表示。
關(guān)于為什么要推動(dòng)小肥羊上市,盧文兵有著深刻的感悟:“資本不是目標(biāo),但是力量,是企業(yè)規(guī)?;l(fā)展的力量。”
幾千年中華飲食文化,似乎一直停留在家庭式、作坊式發(fā)展的模式,上市公司少之又少。“香港城市人口只有數(shù)十萬(wàn),餐飲上市公司數(shù)量也多于內(nèi)地。但相比麥當(dāng)勞等國(guó)際餐飲巨頭,中資餐飲企業(yè)的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。”一位餐飲界人士稱(chēng)。
中資餐飲業(yè)為什么一直走不出規(guī)?;窂剑@是很多餐飲業(yè)人士長(zhǎng)期思考的問(wèn)題。在盧文兵看來(lái),缺乏現(xiàn)代管理理念是根本原因。因?yàn)楦鞣N歷史原因和文化影響,中資餐飲業(yè)整體來(lái)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化程度低,不容易擴(kuò)張。所謂歷史原因的重要方面是餐飲業(yè)發(fā)展理念的問(wèn)題。“餐飲業(yè)利潤(rùn)大,賺錢(qián)不難,很多飯館老板通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)單店,就能實(shí)現(xiàn)兩年回本,三年盈利。四年做個(gè)百萬(wàn)富翁沒(méi)問(wèn)題。他們少有動(dòng)力做成百年老店或超大企業(yè)。在管理上也基本沒(méi)有按照公司化運(yùn)作。”盧文兵稱(chēng)。
比如,對(duì)于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō),口味一定是最重要的因素,然后是環(huán)境、文化等訴求。“不可否認(rèn)一些好的餐飲品牌在家庭式發(fā)展的道路上走得不錯(cuò)。我們經(jīng)??吹揭粋€(gè)門(mén)面很小,環(huán)境一般的小店,卻有不少有錢(qián)人不遠(yuǎn)數(shù)十里,開(kāi)車(chē)去品嘗。這就是口味的力量。它也很賺錢(qián),單店收益能力很強(qiáng),但是這一定不是規(guī)?;哪J?。”盧文兵說(shuō)。
于是通過(guò)資本市場(chǎng)上市實(shí)現(xiàn)融資,同時(shí)以公司化模式經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè),成為張鋼與盧文兵對(duì)小肥羊發(fā)展路徑的期望。
核心是管理
需要特別指出的是,盧文兵作為CEO,對(duì)小肥羊公司化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展構(gòu)想不止是餐飲流程標(biāo)準(zhǔn)化這樣簡(jiǎn)單。“標(biāo)準(zhǔn)化是餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?;囊粋€(gè)影響因素,但不是全部。”盧文兵舉的一個(gè)例子是香港美心集團(tuán)。后者是香港最大餐飲品牌之一,也是最早進(jìn)入中國(guó)大陸的外資企業(yè),曾經(jīng)為中國(guó)數(shù)家航空公司提供飛機(jī)配餐。截至目前,美心旗下有60至70個(gè)餐飲品牌,600至700家餐飲門(mén)店,涉足茶餐廳、西餅屋、飛機(jī)配餐等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。
“美心集團(tuán)每年有50多億的營(yíng)業(yè)額,但不是標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)化容易做大,但一個(gè)優(yōu)秀餐飲企業(yè)的核心是管理。”盧文兵稱(chēng)。
2004年進(jìn)入小肥羊后,除了大力整治加盟體制外,盧文兵大多數(shù)精力放在公司化管理上。并最終把小肥羊從作坊式、分散型的連鎖品牌,做成了風(fēng)格高度統(tǒng)一、管理極為高效的全國(guó)一盤(pán)棋。
“公司化治理涉及統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái),統(tǒng)一的財(cái)務(wù)后臺(tái),統(tǒng)一的服務(wù)培訓(xùn)體系,同時(shí)形成鮮明的公司文化,令小肥羊員工對(duì)企業(yè)有高度的文化認(rèn)同。以好的體制留住優(yōu)秀的廚師、店長(zhǎng),對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要。”盧文兵說(shuō)。
而在小肥羊內(nèi)刊上,記者看到2008年至2009年儲(chǔ)備干部公示,共131人從2008年各區(qū)域市場(chǎng)選拔出來(lái),有希望成為未來(lái)管理主力軍。2009年小肥羊的培訓(xùn)學(xué)院新增100名店面前臺(tái)領(lǐng)班培訓(xùn)目標(biāo)。一些特色培訓(xùn)持續(xù)翻新,比如“提速競(jìng)賽”,即對(duì)各門(mén)店服務(wù)員“翻臺(tái)”速度的比賽,以增加消費(fèi)集中時(shí)段的盈利能力。一位了解盧文兵的人介紹,雖然出身金融業(yè),盧文兵身上卻有一種軍人風(fēng)格。在公司里,盧文兵給員工的印象是工作精力旺盛,行事果斷,眼光超前。
關(guān)于小肥羊未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略,盧文兵的目標(biāo)非常明確,就是十年后把小肥羊的規(guī)模做成內(nèi)地肯德基。“相比油炸食品,羊肉火鍋無(wú)疑更健康,更營(yíng)養(yǎng),只要管理跟上,口味不斷進(jìn)步,服務(wù)更加優(yōu)質(zhì),小肥羊發(fā)展值得消費(fèi)者和投資人期待。”盧文兵稱(chēng)。這位職業(yè)經(jīng)理人的想法是,通過(guò)五至十年的整合期,小肥羊在內(nèi)地的經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到肯德基。“十年的時(shí)間能夠完成已經(jīng)很好很好了。”盧文兵反復(fù)強(qiáng)調(diào)。
據(jù)了解,目前小肥羊已經(jīng)開(kāi)始從羊肉源頭拓展產(chǎn)業(yè)鏈,在內(nèi)蒙古發(fā)展兩個(gè)大型羊肉加工基地,同時(shí)生產(chǎn)羊肉深加工產(chǎn)品和小肥羊獨(dú)立包裝的火鍋調(diào)料,后者在小肥羊集團(tuán)利潤(rùn)的比重正在逐步增加。海外小肥羊火鍋店已經(jīng)在美國(guó)、加拿大、日本等地落戶(hù)。
“小肥羊現(xiàn)在還在摸索階段,以前是步子太快了,加盟店設(shè)了過(guò)多?,F(xiàn)在要深化內(nèi)部管理。小肥羊不排除通過(guò)資本合作的方式加速整合,這種合作無(wú)論是通過(guò)內(nèi)部還是通過(guò)外部市場(chǎng),都有可能。”盧文兵透露。
延伸閱讀:小肥羊的管理方式
1.對(duì)員工的培訓(xùn)和管理。小肥羊公司從建店之初就注重對(duì)員工的培訓(xùn),樹(shù)立了“顧客至上”的經(jīng)營(yíng)思想,并為此制定了《員工守則》、《培訓(xùn)手冊(cè)》、《操作手冊(cè)》、《崗位描述》、《經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)》等規(guī)章制度。
上述規(guī)定中對(duì)組織機(jī)構(gòu)、工作紀(jì)律、儀容儀表、工作態(tài)度、服務(wù)語(yǔ)言、職業(yè)道德、店內(nèi)衛(wèi)生、個(gè)人衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、專(zhuān)業(yè)技能、工作流程、對(duì)顧客投訴的處理、安全、崗位職責(zé)及員工獎(jiǎng)懲等都做了科學(xué)的規(guī)定,為提高員工素質(zhì)、加強(qiáng)酒店管理、提升服務(wù)質(zhì)量起到了決定性的作用。
2.對(duì)加盟店的管理。為認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?duì)待加盟工作,小肥羊公司成立了加盟服務(wù)中心,旨在加強(qiáng)與各加盟店的溝通,完成加盟店內(nèi)所需經(jīng)營(yíng)管理、原料供給、店面形象等標(biāo)準(zhǔn)化工作,以保障整體形象的統(tǒng)一和產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一;加強(qiáng)對(duì)加盟店的管理,使之納入到公司統(tǒng)一的管理中來(lái)。同時(shí),法務(wù)中心也從法律的角度規(guī)范加盟商的經(jīng)營(yíng)管理,使雙方友好愉快的合作。
3.文化、品牌的管理。小肥羊公司在不斷的發(fā)展過(guò)程中,秉承羊文化的精髓,打造感恩、奉獻(xiàn)的企業(yè)文化,并且勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,提煉出“品質(zhì)為本、誠(chéng)信至尚、偉業(yè)恒基、決勝千年”的企業(yè)精神?!缎》恃驁?bào)》、《小肥羊人》雜志在企業(yè)中發(fā)揮了橋梁和紐帶的作用。
公司組織機(jī)構(gòu)高效,職工隊(duì)伍精干,企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)宗旨等激勵(lì)作用非常明顯。