關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部分工
關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部分工
要建立自己的管理專業(yè)及相關(guān)背景,清楚自己的弱勢,創(chuàng)業(yè)團隊之間如何互補?為此由學習啦小編為大家分享關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部分工，歡迎參閱。
創(chuàng)業(yè)團隊必須分工明確
王興，美團網(wǎng)創(chuàng)始人，估值70億美金，曾創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)，后被迫出售。2003年冬天，在美國讀博的王興向?qū)熣埩艘粋€長假，回國創(chuàng)業(yè)。在經(jīng)歷了幾次失敗的項目之后，王興發(fā)現(xiàn)學生之間的熟人社交是一個可切入的點，于是便著手打造校內(nèi)網(wǎng)。
在網(wǎng)站界面上，他們抄襲了Facebook，被大家所詬病，但由于Facebook的設(shè)計十分人性化，所以相對獨立設(shè)計界面的競爭對手，校內(nèi)網(wǎng)的用戶體驗是最好的。這為他們留住了很多用戶。
當時北京地鐵不方便，去火車站坐車十分麻煩。所以在放寒假期間，王興在清華、北大、人大發(fā)起了一個注冊校內(nèi)網(wǎng)，免費乘大巴去火車站的活動。同一時刻同一地點，湊足50人便發(fā)車。
為了湊足人數(shù)，學生到處宣傳，拉老鄉(xiāng)注冊。更有些男生為了跟一位姑娘認識，不坐火車也要坐大巴去火車站。憑借此舉，校內(nèi)網(wǎng)弄來了8000種子用戶，大家開始在這個網(wǎng)站上活躍起來了。
但是，由于初次創(chuàng)業(yè)，王興并沒有自己的理論，對互聯(lián)網(wǎng)的認識并不深入同時缺乏明確的盈利模式，資本方并不看好校內(nèi)網(wǎng)這個項目。最后資金鏈斷裂，內(nèi)部團隊產(chǎn)生爭執(zhí)，王興只能被迫將其出售。
而這個項目的失敗，給了王興如下啟發(fā)：
第一、創(chuàng)業(yè)團隊必須分工明確，CEO必須解放出來，關(guān)注整個業(yè)界、時代、社會發(fā)展的潮流。
第二、快速推廣很重要。
第三、不需要盲目的自我創(chuàng)新，快速學習別人的優(yōu)點。
第四、應該盡早接觸資本，放低姿態(tài)，做一些妥協(xié)。
第五、必須和信任的人一起創(chuàng)業(yè)，唯有信任才能在遇到低潮的情況下，讓團隊堅持穩(wěn)固。
創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)建的風險成因
1.盲目照搬成功的組建模式
創(chuàng)業(yè)團隊的組建基本可以分成三種模式:關(guān)系驅(qū)動、要素驅(qū)動和價值驅(qū)動。關(guān)系驅(qū)動是指以創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導者為核心的人際關(guān)系圈內(nèi)成員構(gòu)成團隊。他們因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣結(jié)成合作伙伴，彼此發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會后共同創(chuàng)業(yè)。要素驅(qū)動是指創(chuàng)業(yè)團隊成員分別貢獻創(chuàng)業(yè)所需的創(chuàng)意、資源和操作技能等要紊。由于這些要素完全互補，團隊成員之間處于相對平等的地位。價值驅(qū)動是指創(chuàng)業(yè)成員將創(chuàng)業(yè)視為一種實現(xiàn)自我價值的手段，他們的使命感很強，成功的沖動也很強。‘不同的組建模式適用的條件不盡相同。如果盲目照搬照套某種組建棋式，會給企業(yè)帶來巨大的風險。現(xiàn)在應用最廣泛的是關(guān)系驅(qū)動模式，它比較適用中國文化的特點，其團隊的穩(wěn)定性相對較高。但是，關(guān)系的遠近親疏經(jīng)常會成為制約團隊發(fā)展的瓶頸。要素驅(qū)動模式比較符合西方文化的特點，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊大多屬于這種模式，如果成員之間磨合順利，可以縮短企業(yè)成功所需的時間，但是如果磨合不順利，就很容易發(fā)生解散風險。價值驅(qū)動模式中的團隊成員雖然是為了追求自我實現(xiàn)組合在一起.但是一旦產(chǎn)生分歧，就是路線斗爭，沒有妥協(xié)的余地。
2.團隊成員選擇具有隨意性和偶然性
創(chuàng)業(yè)團隊是要將個體的力量整合為集聚的攻擊力，并保持這種攻擊力的持久性。英國學者貝爾賓曾經(jīng)考察了1000多支團隊.研究理想創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成，最后提出了“九種角色”論，即成功的團隊必須包含九種不同角色的人。這九種角色分別是:提出創(chuàng)新觀點并做出決策的創(chuàng)新者;將思想語言轉(zhuǎn)化為行動的實千者;將目標分類，進行角色職資與義務分配的協(xié)調(diào)者;促進決策實施的推進者;引進信息與外部談判的信息者;分析問題與看法并評估別人貢獻的監(jiān)督者;給予個人支持并幫助他人的凝聚者;強調(diào)任務的時效性并完成任務的完美主義者;以及具有專業(yè)技能和知識的專家。
但是，在組建初期由于規(guī)模和人數(shù)的限制，創(chuàng)業(yè)團隊在成員選擇方面考慮不夠全面，過于隨意和偶然，甚至只是因為碰巧談到創(chuàng)業(yè)問題而一拍即合，所以不可能具備所有這九種角色，之后又沒有進行及時的補充，或是在團隊中承擔某種角色的人才過多，團隊成員之間角色和優(yōu)勢重復，這些都會引發(fā)各種矛盾，最終導致整個創(chuàng)業(yè)團隊的散伙。西安海星集團作為一家民曹高科技企業(yè)，最初的創(chuàng)業(yè)團隊是海星集團現(xiàn)任總裁榮海和他的大學室友以及學牛共同組建的，兩年多的時間里海星集團創(chuàng)造了30 萬元的財務，但是創(chuàng)業(yè)團隊卻面臨著大分裂，每個人都認為自己有能力掙錢，這與其成員能力和優(yōu)勢重復以及利潤分配不合理有著密切的關(guān)系。
3.缺乏明確和一致的團隊目標
心理學家馬斯洛指出:杰出團隊的顯著特征是具有共同的愿景與目標。凝聚人心的愿景與經(jīng)營理念，是團隊合作的基礎(chǔ)。目標則是共同愿景在客觀環(huán)境中的具體化，能夠為團隊成員指明方向，是團隊運行的核心動力。
事實上，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團隊的目標一般并不十分清晰和明確，可能只是一個橄朧的發(fā)展方向，有些人甚至不明白自己為什么會走上創(chuàng)業(yè)的道路。而且即使創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導者的目標明確，也不能保證其他成員都能夠其正、準確理解團隊目標的含義。隨著創(chuàng)業(yè)進程的推進以及外界環(huán)境的變化，團隊成員可能會發(fā)現(xiàn)原先確定的目標和現(xiàn)實之間存在差距，必須對目標進行適當調(diào)整，此時如果團隊成員之間意見難以調(diào)和，或是個人目標與組織目標出現(xiàn)較大的不一致，那么團隊就會面臨著解散的風險。聯(lián)想的柳傳志非常皿視市場導向，而倪光南則十分強調(diào)技術(shù)導向，他們在經(jīng)營理念和創(chuàng)業(yè)目標上的不‘致導致了曾被譽為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂，給當時的聯(lián)想企業(yè)帶來了巨大的沖擊。
4. 激勵機制尤其是利潤分配方式不完善。
有效激勵是企業(yè)長期保待團隊士氣的關(guān)健。如果缺乏有效的激勵，團隊或者組織的生命都難以長久，有效激勵的重點是給與團隊成員合理的“利益補償”。糧據(jù)2004年6月對200多位在職工商管理研修班的學員進行的《創(chuàng)業(yè)管理調(diào)查》結(jié)果得知，影響中國現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)團隊散伙的前兩個主要原因是團隊矛盾(26% )和利益分配(15%)。團隊矛盾的背后或多或少存在利益的影響，因此可以看出，利益分配對于創(chuàng)業(yè)團隊的持續(xù)長期發(fā)展有著重要的愈義。
實際上，在團隊組建初期，由于企業(yè)前途未卜，各成員在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的作用和貢獻無法準確衡最，因此團隊無法給出一個明確的利潤分配方案，可能只是簡單地采取平均主義的做法，這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展和利潤的增加，團隊成員在利潤分配時就會出現(xiàn)爭議，從而導致創(chuàng)業(yè)團隊解散。無錫尚德太陽能電力有限公司在創(chuàng)業(yè)初始的兩年里一直處于虧損狀態(tài)，后來業(yè)務稍有起色，就因為利潤分配方案不健全等涼因，五個人的創(chuàng)業(yè)團隊走了四人，只剩下施正榮支撐尚德公司，而且離開的四人后來均進入了光伏電池行業(yè)，成為了施正榮的競爭對手。
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