針對不同的職位，怎么樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。在相當多的公司里，薪資福利計劃一經制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執(zhí)行起來有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎么樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，并根據需要去研究和開發(fā)新的項目。要做好薪資福利工作大致有三項要求：圍繞企業(yè)的經營管理和業(yè)務效益展開。工作方向、內容、方法要與業(yè)務重點和經營戰(zhàn)略相一致。

　　一、績效導向

　　各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績或績效要素相掛鉤（績效要素，如技能、工作表現）。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫(yī)療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯(lián)系。

　　二、市場導向

　　結合一年一度的市場薪資福利調查，明確并保障企業(yè)在人力資源市場的戰(zhàn)略定位。

　　三、戰(zhàn)略定位

　　工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25％的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對于競爭對手而言的，但這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。

　　從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業(yè)化人才，有專業(yè)化市場。這樣，給專業(yè)人才提供的薪資和報酬也是按專業(yè)化的思路來做，這是一個必然的發(fā)展趨勢。

　　其次企業(yè)的福利管理與設計也是目前讓很多企業(yè)感到紛繁復雜甚至很困惑的一個問題。一個眾所周知的事實是，國內目前為數眾多的企業(yè)是一些只有幾十人、十幾人甚至幾個人的小公司。這些企業(yè)大多連規(guī)章制度都不夠健全，人力資源管理水平低下，薪酬以及包括在其中的福利戰(zhàn)略設計就更是無從談起了。

　　據有關機構的統(tǒng)計，目前企業(yè)人工成本中，工資、獎金等項開支只占薪酬總額的六成不到，而福利待遇（包括法定福利和非固定福利）卻占到了40％以上。1999年，美國的企業(yè)為每個雇員支付的法定福利開支為3500多美元，而非固定福利開支為8840美元，僅后者就占去了總薪酬成本的40％。在市場經濟得到廣泛推崇的今天，企業(yè)希望它的每一筆開支都能夠帶來明顯的經濟效益，能夠對員工產生有效的激勵作用。然而——說來有些奇怪——數額巨大的福利開支卻不能讓企業(yè)得到相應的報償。作為一種受到國家法律保護的個人權力，它對員工的激勵或約束作用其實很小，這是福利所帶給人們的最根本的困惑。

　　福利是一個龐大而復雜的體系，因此它需要管理專家深入、細致的分析，并根據企業(yè)的實際情況作出科學的設計。從世界范圍來看，幾乎每一家有較大規(guī)模和較高知名度的企業(yè)的福利制度都有其獨特之處，難以找到兩個完全相同的版本。