如何讓員工做出最好的成績(jī)，尤其是在艱難的環(huán)境下如何做到這一點(diǎn)，這是管理者面臨的最棘手的長(zhǎng)久挑戰(zhàn)。可是，到底什么東西能夠激勵(lì)我們?幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人們一直試圖解除這個(gè)難題。一些大思想家，包括亞里士多德(Aristotle)、亞當(dāng)·斯密(Adam Smith)、西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)、亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)等，都曾努力理解人類行為的種種微妙特征，給了人們?cè)S多啟發(fā)。

但是，這些先知們?nèi)狈ΜF(xiàn)代腦科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的知識(shí)。他們提出的理論確實(shí)有細(xì)致、科學(xué)的調(diào)查為基礎(chǔ)，但這種調(diào)查也僅僅是一種直接觀察。這就好像只觀察汽車的運(yùn)動(dòng)(啟動(dòng)、制動(dòng)、加速、轉(zhuǎn)向)，可如果不看看引擎的內(nèi)部構(gòu)造，是沒(méi)法懂得汽車的工作原理的。

幸運(yùn)的是，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進(jìn)化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究讓我們得以一窺“引擎蓋”下的秘密，使我們能夠?qū)θ祟惖拇竽X有更多的了解。綜合這些研究我們發(fā)現(xiàn)，人類行為是由四種基本情感需求或驅(qū)動(dòng)力決定的，這些需求的出現(xiàn)是人類進(jìn)化的結(jié)果。保羅·勞倫斯(Paul R. Lawrence)和尼廷·諾里亞在他們2002年出版的《驅(qū)動(dòng)力：人性如何塑造選擇》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—書中闡述了這些情感驅(qū)動(dòng)力：獲取(acquire)，即獲得稀缺的東西，包括社會(huì)地位等無(wú)形的東西;結(jié)合(bond)，即與個(gè)人和群體建立聯(lián)系;理解(comprehend)，即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界;以及防御(defend)，即抵御外部威脅和推動(dòng)正義。這些驅(qū)動(dòng)力是我們一切行為的基礎(chǔ)。

管理者要想激勵(lì)員工就應(yīng)該了解這些驅(qū)動(dòng)力。有一點(diǎn)不容我們置疑，那就是受到激勵(lì)的員工能給企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，這是一個(gè)公認(rèn)的常識(shí)，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中也有不少例證。但是，管理者究竟可以采取哪些行動(dòng)來(lái)滿足這四個(gè)驅(qū)能力，從而提高員工的整體激勵(lì)度?

為了回答這個(gè)問(wèn)題，最近我們完成了兩項(xiàng)重要的研究。在其中一項(xiàng)研究中，我們調(diào)查了兩家全球性企業(yè)中的385名員工，其中一家是金融服務(wù)業(yè)的巨頭，另一家是領(lǐng)先的IT服務(wù)公司。在另一項(xiàng)研究中，我們調(diào)查了《財(cái)富》(Fortune)500強(qiáng)中300家企業(yè)的員工。我們主要用企業(yè)經(jīng)常衡量的四個(gè)指標(biāo)來(lái)定義員工的整體激勵(lì)度，它們分別是：參與度、滿意度、投入度和離職意愿。參與度(engagement)表示員工在工作中所投入的精力、努力和主動(dòng)性。滿意度(satisfaction)反映的是員工認(rèn)為公司滿足他們的期望，以及履行與他們訂立的隱性和顯性契約的程度。投入度(commitment)描述的是員工承擔(dān)企業(yè)公民責(zé)任的程度。離職意愿(intention to quit)則最能反映員工的流失率。

這兩項(xiàng)研究都表明，一個(gè)組織滿足上述四種基本驅(qū)動(dòng)力的能力，可以解釋激勵(lì)指標(biāo)變化情況的60%以上(以前的理論模型只能解釋30%)。我們還發(fā)現(xiàn)，某些驅(qū)動(dòng)力對(duì)某些激勵(lì)指標(biāo)的影響要大于其他驅(qū)動(dòng)力。例如，“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力對(duì)員工投入度產(chǎn)生的影響最大，而“理解”驅(qū)動(dòng)力與員工的參與度關(guān)系最為密切。如果一家企業(yè)能夠協(xié)調(diào)滿足全部四種驅(qū)動(dòng)力，就能最大程度地提高員工的整體激勵(lì)度。整體大于部分之和;如果其中一個(gè)驅(qū)動(dòng)力比較弱，那么即使其他三個(gè)驅(qū)動(dòng)力都很強(qiáng)，員工的整體激勵(lì)度也會(huì)大打折扣。

說(shuō)到對(duì)管理者的實(shí)際意義，有一點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，那就是忽略任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力都有可能帶來(lái)嚴(yán)重的后果。例如，鮑勃·納爾代利(Bob Nardelli)在家得寶公司(Home Depot)之所以表現(xiàn)平平，在一定程度上就是因?yàn)樗^(guò)于關(guān)注“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，忽視了其他幾個(gè)需求。他強(qiáng)調(diào)個(gè)人和門店的業(yè)績(jī)，結(jié)果削弱了員工之間的同志情誼(也就是“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力)，損害了大家提高專業(yè)技能的熱情(反映了員工對(duì)“理解”和做有意義的工作的需求)。有大量媒體報(bào)道稱，他還讓公司環(huán)境充滿敵意，影響了員工的“防御”驅(qū)動(dòng)力：?jiǎn)T工不再覺(jué)得自己受到公正的對(duì)待。在納爾代利離開(kāi)家得寶的時(shí)候，公司股價(jià)跟他六年前接任時(shí)幾無(wú)改變。與此同時(shí)，公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勞氏公司(Lowe’s)卻實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)，它通過(guò)改革獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、管理體制和崗位設(shè)計(jì)，全面滿足員工各方面的情感需求。

顯然，組織作為一個(gè)整體必須關(guān)注這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力，而且每個(gè)管理者都必須關(guān)注它們。管理者可能會(huì)受到組織規(guī)范的約束，員工是非常聰明的，他們清楚自己的直接上司擁有一定的操作空間。實(shí)際上，我們的研究表明，管理者對(duì)員工整體激勵(lì)度的影響不亞于任何一項(xiàng)組織政策。本文將深入探討影響員工激勵(lì)度的各驅(qū)動(dòng)力、管理者可以用來(lái)管理這些驅(qū)動(dòng)力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下提高員工激勵(lì)度的“本地化”策略。

影響員工激勵(lì)度的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力

由于這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力在我們大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會(huì)直接影響我們的情感，進(jìn)而影響我們的行為。下面我們來(lái)看每個(gè)驅(qū)動(dòng)力是如何發(fā)揮作用的。

獲取

每一個(gè)人都會(huì)努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個(gè)驅(qū)動(dòng)力得到滿足，我們就會(huì)感到高興;反之，則會(huì)覺(jué)得不滿意。這種現(xiàn)象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用于旅行、娛樂(lè)等無(wú)形的體驗(yàn)，更不用說(shuō)那些能提高我們社會(huì)地位的事情了，如得到晉升，得到一個(gè)拐角辦公室或者進(jìn)入公司董事會(huì)?！矮@取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力往往是相對(duì)的(我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進(jìn)行比較)，而且是難以滿足的(我們總是想得到更多)。這也就是為什么人們總是不僅關(guān)心自己的薪酬，也關(guān)心別人的薪酬。同時(shí)，這也解釋了設(shè)定工資上限為什么會(huì)這么難。