企業(yè)如何實(shí)施組織變革(2)
(一)先來(lái)看組織變革的必要性
1.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客需求從標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變到個(gè)性化，傳統(tǒng)的剛性組織顯然難以滿足顧客個(gè)性化需求，組織需要變得更為柔性。
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大部分企業(yè)是重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)(土地、廠房、設(shè)備、原材料等)，需要通過(guò)規(guī)模生產(chǎn)獲取收益。因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)追求穩(wěn)定、秩序，處處追求精細(xì)化。而顧客需求是統(tǒng)一的，消費(fèi)者也沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)力為個(gè)性化定制支付高溢價(jià)。所以，企業(yè)只要按照埋頭生產(chǎn)的B2C邏輯整合資源生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，基本上就可以能夠生存的。然而，隨著人的自我意識(shí)與自我價(jià)值不斷覺(jué)醒，加之中等收入家庭購(gòu)買(mǎi)力提升，個(gè)性化、自主化消費(fèi)者的出現(xiàn)，消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代來(lái)臨，顧客力量的興起。顧客需求的這種變化，傳統(tǒng)的少品種大批量的生產(chǎn)方式很難再滿足顧客需求，要求企業(yè)們變得更開(kāi)放、更靈活、與消費(fèi)者貼得更緊，這樣才能迅速地響應(yīng)市場(chǎng)。
2.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，需要從組織變革重塑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
近年來(lái)，產(chǎn)業(yè)融合和跨界競(jìng)爭(zhēng)加劇，以前我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是固定的，威脅也是大致確定的，但大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的對(duì)手變得不確定了，威脅無(wú)處不在，也許不知何時(shí)，一個(gè)外來(lái)的顛覆者突然闖入，借助新技術(shù)、革命性的商業(yè)模式、顛覆性的產(chǎn)品，重寫(xiě)游戲規(guī)則。比如紅極一時(shí)的余額寶、目前仍然盛行的滴滴打車(chē)等。一招鮮吃遍天的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，組織必須要更深入的了解所處的市場(chǎng)環(huán)境，能夠及時(shí)把握市場(chǎng)趨勢(shì)，并不斷創(chuàng)新，形成新的增長(zhǎng)點(diǎn);應(yīng)對(duì)突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，做出及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整與價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型，才能保證在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。關(guān)于這一點(diǎn)，近幾年阿里、百度等企業(yè)頻繁進(jìn)行組織變革就是一個(gè)具體的體現(xiàn)。
3.企業(yè)必須更為開(kāi)放，不能再封閉系統(tǒng)里運(yùn)行
在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部有著完整的價(jià)值鏈條和專業(yè)機(jī)構(gòu)，基本上依靠企業(yè)自身來(lái)滿足顧客的需求，因?yàn)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代信息不對(duì)稱、交易成本高，依靠企業(yè)自己來(lái)做更劃算。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，交易成本大大降低，經(jīng)營(yíng)不確定性也在增加，不可能仍然按照麻雀雖小、五臟俱全的邏輯去組織企業(yè)，需要充分利用社會(huì)各種資源。另一方面，如前所說(shuō)，組織需要傾聽(tīng)市場(chǎng)的聲音，組織無(wú)法再在一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”里運(yùn)行，需要更加開(kāi)放。
4.傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)決策層脫離市場(chǎng)
中國(guó)企業(yè)規(guī)模膨脹過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)遠(yuǎn)離市場(chǎng)的過(guò)程”。我們廣為采用的金字塔形的組織中，各個(gè)層級(jí)，就像一層又一層的洋蔥，將領(lǐng)導(dǎo)者們包圍在組織中央，無(wú)法接觸市場(chǎng)。同時(shí)，不管是從上往下還是從下往上的信息，都會(huì)逐層過(guò)濾、衰減。整個(gè)組織的核心離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)，企業(yè)決策者們對(duì)于消費(fèi)者的感知蒼白，卻掌握各種資源調(diào)配的權(quán)利，而真正與消費(fèi)者接觸的一線員工，卻毫無(wú)發(fā)言權(quán)。
就像彭劍鋒老師說(shuō)的那樣：“就像是人變胖了，神經(jīng)可能開(kāi)始不靈敏，手腳都不那么靈動(dòng)了。”而這些問(wèn)題，在企業(yè)高速增長(zhǎng)階段，往往被各種成就所掩蓋，但公司上到了一定規(guī)模與發(fā)展階段，基數(shù)增大后增速減緩，問(wèn)題開(kāi)始暴露出來(lái)。臃腫、官僚化、決策緩慢、部門(mén)之間彼此內(nèi)耗、功臣文化盛行。
5.傳統(tǒng)組織模式與個(gè)人價(jià)值需求相矛盾
在傳統(tǒng)組織里面，人是工具，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，所以個(gè)人要服從于組織。而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人是目的，工作是體現(xiàn)人的價(jià)值的一種手段。因此，傳統(tǒng)的”專業(yè)化分工、科層式組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定的工作流程、穩(wěn)定的組織運(yùn)行“模式，與新生代員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、更關(guān)注自我意愿的需求是相矛盾的，這也是很多企業(yè)新生代員工管理難的根本所在。
(二)組織變革的可能性
首先，互聯(lián)網(wǎng)讓跨越企業(yè)邊界的大規(guī)模協(xié)作成為了可能。借助互聯(lián)網(wǎng)，可以將一個(gè)產(chǎn)品切分為若干個(gè)產(chǎn)品模塊，或者將一個(gè)項(xiàng)目分成若干個(gè)任務(wù)，而后再由不同的組織、團(tuán)隊(duì)，甚至個(gè)人去承接不同的任務(wù)。通過(guò)這種任務(wù)的分發(fā)形式，任何的生產(chǎn)力都可以進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造鏈條中，原本企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程變成了一個(gè)社會(huì)化協(xié)作模式。
為什么這些生產(chǎn)力可以自由進(jìn)入，因?yàn)槿蝿?wù)之間界面很清晰，各個(gè)生產(chǎn)力雖然不在一個(gè)企業(yè)里，但這種協(xié)作、交易仍然很方便，交易成本相當(dāng)?shù)汀?/p>
其次，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展和迭代也大大提高了信息的對(duì)稱性和溝通的便捷性，信息溝通與人際合作成為一件非常容易的事情，能確保不同生產(chǎn)力之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效協(xié)同。而信息的對(duì)稱性，使得下游企業(yè)可以通過(guò)累積在互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)據(jù)來(lái)甄選合作者、檢查產(chǎn)品、跟蹤進(jìn)度、甚至按效果付費(fèi)，任何一方都不用擔(dān)心價(jià)格虛高或者以次充好的問(wèn)題。這種信用體系、交易機(jī)制甚至能夠保障跨企業(yè)的協(xié)作比企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作更為順暢。
再者，無(wú)數(shù)的“創(chuàng)客”為前面兩點(diǎn)提到的提供了條件?，F(xiàn)在越來(lái)越多的年輕人選擇不進(jìn)入企業(yè)就業(yè)，尤其是技術(shù)型人才、創(chuàng)意性人才。對(duì)于這種人，你用傳統(tǒng)的科層組織去管束他們，效率是很低的，他們也不愿意去做，但你給他一個(gè)平臺(tái)，讓他們按照自己的喜好，為自己玩起來(lái)，他們一定能給你創(chuàng)造驚喜。
傳統(tǒng)的組織越來(lái)越跟不上企業(yè)靈活對(duì)接市場(chǎng)的需求，而當(dāng)前極度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)也為新的組織形態(tài)的形成創(chuàng)造了便利。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一方面要求組織無(wú)限貼近市場(chǎng)，傾聽(tīng)市場(chǎng)的聲音，實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界。另一方面，要讓組織的行動(dòng)能有效匹配市場(chǎng)變化的需求，就必須在組織內(nèi)部去掉科層威權(quán)。
二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織的特點(diǎn)是什么?
專家們所說(shuō)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)有哪些特點(diǎn)呢?
總體來(lái)說(shuō)，未來(lái)的組織將變得更簡(jiǎn)潔、更輕便、更快速、更靈活、更強(qiáng)大，變革的核心目的就是要把組織的中心真正移到客戶價(jià)值導(dǎo)向，貼近市場(chǎng)，對(duì)客戶的反應(yīng)速度更快，滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求與體驗(yàn)價(jià)值。
具體來(lái)看，大致有三個(gè)明顯的特點(diǎn)：無(wú)邊界、去中心、去中層
(一)無(wú)邊界：一般認(rèn)為，企業(yè)為了組織的穩(wěn)定運(yùn)行與維持秩序，提高效率，減少扯皮，需要一定的組織邊界，這種邊界包括垂直邊界，即內(nèi)部等級(jí)制度、上下級(jí)關(guān)系;水平邊界，即各個(gè)職能部門(mén)之間的關(guān)系;外部邊界，即與客戶、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)等之間的關(guān)系;此外，還有地理邊界，即文化、國(guó)家、市場(chǎng)等界限。無(wú)邊界意味著是在基本邊界的基礎(chǔ)上突破邊界之間的隔閡，避免邊界阻礙組織信息的傳遞以及命令的執(zhí)行，讓企業(yè)能夠像有機(jī)體(比如人體)一樣靈活地運(yùn)作。
關(guān)于組織邊界的問(wèn)題，目前有幾個(gè)觀點(diǎn)：
觀點(diǎn)一：不是無(wú)邊界，而是邊界的柔性化、不確定化。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，組織就像一個(gè)更加開(kāi)放的有機(jī)體，組織邊界具有模糊、柔性、動(dòng)態(tài)和權(quán)變的特征。這種組織能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境，快速包容、利用外部資源，從而打破樊籬使資源配置更有效率。尤其是組織與外部的邊界正在模糊化，不少企業(yè)都開(kāi)始形成開(kāi)放的人力資源體系，納入外部的人力資源，員工不一定為我所有，但可以為我所用，甚至還能把顧客變成自己的員工。再例如，小米的互動(dòng)社區(qū)就把粉絲、客戶變成參與設(shè)計(jì)、營(yíng)銷的另類員工。組織的動(dòng)態(tài)化也已不再新奇，例如，根據(jù)需要，個(gè)體可以提出創(chuàng)意，組成一個(gè)項(xiàng)目組，這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，可能大家又快速的加入到其它項(xiàng)目組，沒(méi)有固定的中心。
這種組織就更像一個(gè)平臺(tái)，組織的秩序和規(guī)則，不是靠非常明確的分工、具體的崗位職責(zé)、非常清晰的指令系統(tǒng)。而是靠“看不見(jiàn)的手”：一個(gè)是精神層面，靠?jī)r(jià)值觀的牽引，以及員工的自我管理能力;另一個(gè)是物質(zhì)層面，靠好的分享的利益機(jī)制的安排，比如內(nèi)部交易機(jī)制。
另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，未來(lái)的組織形態(tài)是“平臺(tái)企業(yè)+個(gè)體創(chuàng)客”，大企業(yè)成為平臺(tái)，小企業(yè)分解得越來(lái)越小，直至分解為個(gè)體創(chuàng)客，就像豬八戒這樣的平臺(tái)，上面有著無(wú)數(shù)的小企業(yè)、小企業(yè)又分為項(xiàng)目組。這是一個(gè)完全不同于傳統(tǒng)的組織形式。有專家將這種無(wú)邊界組織叫做“云組織”，比喻各種人力資源在云端聚合，根據(jù)需要隨時(shí)調(diào)用的組織形態(tài)。這種組織形態(tài)沒(méi)有組織自身規(guī)則，完全依靠外部市場(chǎng)交易規(guī)則進(jìn)行約束。
科斯的交易費(fèi)用理論能夠從一定程度上證明這種組織形式的可能性。企業(yè)的存在的初衷，是將外部交易內(nèi)部化，用行政命令來(lái)代替市場(chǎng)交易，進(jìn)行資源分配，以降低交易成本。但企業(yè)也有管理成本的，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度，企業(yè)的管理成本與市場(chǎng)交易成本持平的時(shí)候，企業(yè)的規(guī)模就到了極限，因?yàn)榇藭r(shí)選擇市場(chǎng)進(jìn)行外部購(gòu)買(mǎi)和選擇內(nèi)部提供相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)所需要指出的價(jià)格時(shí)相同的。按照這一理論去推導(dǎo)，如果企業(yè)的存在時(shí)為了降低交易成本，那如果社會(huì)交易成本降低到一定程度，任何組織都成為了一種浪費(fèi)。隨著全社會(huì)協(xié)同成本的普遍下降，“公司”這種組織方式的內(nèi)部效率相比于外部市場(chǎng)的組織效率，已經(jīng)顯得越來(lái)越落后了。
除了這兩種觀點(diǎn)之外，陳春花老師認(rèn)為，不是組織的無(wú)邊界，而是管理的無(wú)邊界。按照巴納德對(duì)組織的定義：“當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人進(jìn)行合作，即系統(tǒng)地協(xié)調(diào)彼此間的行為時(shí)，在我看來(lái)就形成了組織。”，組織的邊界不是形式上的，而是實(shí)質(zhì)上的，只要產(chǎn)生“系統(tǒng)協(xié)調(diào)彼此的行為”，即可認(rèn)為這是組織的邊界，不管采用什么樣的組織形式，要協(xié)調(diào)彼此的行為，就需要各自承擔(dān)各自的職責(zé)，各自完成各自的任務(wù)，每個(gè)人需要為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
觀點(diǎn)一與觀點(diǎn)二的區(qū)別在于，未來(lái)的組織是否需要組織規(guī)則，觀點(diǎn)一認(rèn)為，這種邊界在模糊、變化，但是還是會(huì)不斷的出現(xiàn)組織，既然有組織，就需要規(guī)則去約束。而觀點(diǎn)二則認(rèn)為，既然組織是多變的，那倒不如直接轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)的個(gè)體，通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制將這些個(gè)體按需進(jìn)行組合。陳春花老師的觀點(diǎn)與第一種更為接近。
關(guān)于無(wú)邊界組織，目前理論界還存在諸多的爭(zhēng)議，因?yàn)閺漠?dāng)下的情況來(lái)判斷，企業(yè)還不可能實(shí)現(xiàn)完全的無(wú)規(guī)則、無(wú)秩序。后期在涉及傳統(tǒng)企業(yè)如何進(jìn)行組織變革的時(shí)候會(huì)做一些分析。
(二)去中心：也叫去權(quán)威，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織，要求各個(gè)觸角都能敏銳感知客戶需求，都能迅速調(diào)動(dòng)資源快速響應(yīng)客戶的需求，組織每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)都可以成為一個(gè)相對(duì)的、動(dòng)態(tài)的中心，即組織中的個(gè)體針對(duì)不同領(lǐng)域、不同項(xiàng)目，結(jié)合各自的特點(diǎn)、專長(zhǎng)和意愿，去發(fā)起和組織各項(xiàng)活動(dòng)，產(chǎn)生各種價(jià)值，從而形成一個(gè)個(gè)中心。這種去中心并不是無(wú)中心，而是變成了中心不在上面，在下面，由一個(gè)中心變成無(wú)數(shù)個(gè)中心，而且中心是變動(dòng)的。這個(gè)時(shí)候，總部它不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的指揮命令系統(tǒng)，它應(yīng)該是一個(gè)資源配制平臺(tái)。讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲的一線人員來(lái)調(diào)動(dòng)資源、響應(yīng)客戶的需求，授權(quán)給最貼近客戶的底層組織，使一個(gè)班長(zhǎng)擁有少將的資源，并獲得少將的權(quán)利。這就需要打破自上而下的威權(quán)秩序，在組織內(nèi)部去掉科層威權(quán)。傳統(tǒng)威權(quán)消失了，更多增加流程威權(quán)和專家威權(quán)、知識(shí)威權(quán)。
(三)去中層：當(dāng)前不少企業(yè)中層主要承擔(dān)了承上啟下、信息傳遞的作用，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，信息能夠快速準(zhǔn)確傳遞至每一個(gè)角落，高層與基層之間也能隨時(shí)互動(dòng)，中層的銜接作用逐漸被替代;另一方面，由于大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)工具等的運(yùn)用，在一定程度上增加了管理者處理復(fù)雜問(wèn)題的能力，使得管理者的管理幅度增加，也會(huì)一定程度上降低管理層級(jí);此外，柔性組織降低了對(duì)中心化的要求，中層在傳統(tǒng)組織中的固定的次中心作用也將消失。
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