企業(yè)所有的管理目標(biāo)、管理思想，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向最終都要落實到每一個班組。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的班組質(zhì)量管理論文，僅供參考!

　　班組質(zhì)量管理論文篇一

　　搞好班組質(zhì)量管理 打造產(chǎn)品質(zhì)量磐石

　　摘要：本文主要闡述影響班組質(zhì)量的一些因素，從而尋找旨在加強(qiáng)班組質(zhì)量管理的一些措施和方法，希望企業(yè)班組可以借鑒其中部分措施和方法，予以提高班組產(chǎn)品質(zhì)量水平。

　　關(guān)鍵詞：班組;質(zhì)量;管理

　　中圖分類號：F253.3　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B　文章編號：1009--9166(2009)023(c)--0035--02

　　東方電機(jī)50年來取得了輝煌的成就，同時也創(chuàng)造了中國發(fā)電設(shè)備制造業(yè)的輝煌成就。特別是自90年代東方電機(jī)開始建立質(zhì)量管理體系以來，東方電機(jī)的質(zhì)量管理走上了穩(wěn)定上升的軌道，然而，我們?nèi)杂胁槐M人意的地方，近幾年隨著東方電機(jī)產(chǎn)值產(chǎn)量的大幅提高，質(zhì)量問題時有發(fā)生，給我們敲響了警鐘。如何保證東方電機(jī)質(zhì)量管理體系運行的正常、有效，使企業(yè)能健康蓬勃發(fā)展，建設(shè)百年東電，是擺在全體東電人面前的難題。如果把東方電機(jī)比做一棵大樹，要想這棵大樹能枝繁葉茂，依靠的是每一條小枝和每一片葉子的茁壯成長。在東方電機(jī)，這些小枝和葉子就是我們的班組，班組是企業(yè)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)單位，是產(chǎn)品質(zhì)量的直接控制者，班組質(zhì)量工作開展的好壞，直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，而產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，決定著企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，抓好班組產(chǎn)品的質(zhì)量，搞好班組質(zhì)量管理，打造產(chǎn)品質(zhì)量磐石，是企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立足的根本。

　　一、影響班組產(chǎn)品質(zhì)量的因素

　　(一)操作波動。質(zhì)量波動一般分為正常波動和異常波動。正常波動一般因原料質(zhì)量差異，設(shè)備磨損，操作調(diào)節(jié)微小變化，工藝偏差控制范圍的正常變動等因素引起，對產(chǎn)品質(zhì)量影響不大。異常波動一般因操作不按規(guī)程進(jìn)行，工藝執(zhí)行不嚴(yán)，設(shè)備帶病運轉(zhuǎn)，監(jiān)視測量不準(zhǔn)，原料不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等因素引起，對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大。影響班組生產(chǎn)異常波動的主要原因是操作波動，操作波動是指操作過程中發(fā)生的各種異常操作因素，影響班組生產(chǎn)質(zhì)量的主要因素是人、設(shè)備、工藝、材料、環(huán)境，切實有效地把這五個因素控制起來，及時消除異常波動，就能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。而五個因素中最主要的是人的因素，因為班組生產(chǎn)是靠人監(jiān)控的，監(jiān)控者的工作質(zhì)量直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的最終結(jié)果。產(chǎn)生操作波動的主要原因，一是責(zé)任心不強(qiáng)，也就是質(zhì)量意識問題，沒有做到勤觀察勤調(diào)節(jié);二是沒有“三按生產(chǎn)”，執(zhí)行工藝和操作規(guī)程不嚴(yán)，操作失誤多;三是技術(shù)素質(zhì)低，既不會分析又不會處理;四是設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)差，設(shè)備帶病運轉(zhuǎn);五是上下工序協(xié)調(diào)配合差，生產(chǎn)不穩(wěn)定。這五點是導(dǎo)致操作波動的主要問題，只有把造成操作波動的問題解決好，把影響產(chǎn)品質(zhì)量的“五個原因”控制起來，才能穩(wěn)定生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。XXX電廠在安裝汽輪發(fā)電機(jī)后做電氣試驗檢查時發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)子有匝問短路現(xiàn)象。將轉(zhuǎn)子汽端護(hù)環(huán)拆除后，發(fā)現(xiàn)在25#槽距槽口約300mm處1、2匝之間有一根磷銅焊絲，通過清理，共發(fā)現(xiàn)4根使用過的磷銅焊絲遺留在發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)子內(nèi)。事故原因是：在電機(jī)制造廠內(nèi)焊接轉(zhuǎn)子線圈接頭時，由于操作者沒有認(rèn)識到該工序?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量的重要性，未能將使用過的焊絲完全清理出去，使焊絲留在線圈端部內(nèi)腔，在后序焊頭、裝拆木桶、配裝極問塊等多項工序的清理過程中，仍未能及時發(fā)現(xiàn)，致使將此問題遺留到電廠。前面的案例就是由于操作者責(zé)任心不強(qiáng)，執(zhí)行工藝和操作規(guī)程不嚴(yán)等原因產(chǎn)生操作波動而造成質(zhì)量問題。

　　(二)錯誤的思想觀念：1　依賴檢查把關(guān)。“班組出產(chǎn)品，質(zhì)量靠檢查”的思想在相當(dāng)一部分職工中依然存在。反正質(zhì)量有檢驗人員把關(guān)，只要把工時掙到手，自檢(特別是手工作業(yè))做不做沒關(guān)系。出了質(zhì)量問題，找檢查、找工藝，跑質(zhì)量處理單回用了事。2　生產(chǎn)進(jìn)度第一。生產(chǎn)單位的口號是保質(zhì)保量完成任務(wù)，但是，往往生產(chǎn)任務(wù)繁忙的時候就成了保量不保質(zhì)，把“質(zhì)量第一”放在嘴上，把“生產(chǎn)第一”放在手上，“蘿卜快了不洗泥”的情況還存在。這是分配模式的考核方式所產(chǎn)生的影響，以產(chǎn)量為主的考核方式讓一些人注重多掙工時，多拿獎金，反而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量。

　　(三)班組長領(lǐng)導(dǎo)意識。班組是企業(yè)不可缺少的最基本單位，班組長俗稱“兵頭將尾”。面對“兵”，班組長是質(zhì)量管理的策劃者、監(jiān)督者，質(zhì)量工作的先行者;面對“將”，班組長是企業(yè)質(zhì)量管理的執(zhí)行者、實踐者。承擔(dān)如此多職能的班組長，其質(zhì)量意識好壞往往決定班組整體質(zhì)量意識的好壞。XXX電機(jī)在進(jìn)行廠內(nèi)空載試驗時，電機(jī)一次冷卻水不能循環(huán)，導(dǎo)致電機(jī)高速空載運行時的空載損耗產(chǎn)生的熱量不能有效的帶出，電機(jī)溫升過高，致使多個部件報廢。事故原因是：由于試驗負(fù)責(zé)人未按程序認(rèn)真對試驗前準(zhǔn)備狀態(tài)進(jìn)行檢查確認(rèn)，試驗人員未開啟一次冷卻水循環(huán)系統(tǒng)的進(jìn)水閥門，就開車試驗，從而造成質(zhì)量事故。

　　(四)缺乏有效的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制。班組內(nèi)部缺乏質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，質(zhì)量指標(biāo)沒有落到實處。質(zhì)量上的大鍋飯好壞說不清，責(zé)任落不實。憑感覺，“拍腦袋”定質(zhì)量，不是靠數(shù)據(jù)說話。

　　二、搞好班組質(zhì)量管理，促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量提高

　　(一)班組質(zhì)量管理應(yīng)該作為一項戰(zhàn)略措施來抓。質(zhì)量問題不僅是一個經(jīng)濟(jì)問題，而且影響國家與社會的穩(wěn)定發(fā)展，影響企業(yè)聲譽(yù)。不能把加強(qiáng)班組質(zhì)量管理僅僅看做是一種管理手段和方法，而要把它作為一種管理思想和管理體系來對待，建立以產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣作為衡量班組工作好壞的主要標(biāo)志，建設(shè)以質(zhì)量為核心的班組生產(chǎn)管理體系，創(chuàng)建質(zhì)量優(yōu)先的班組精神。

　　(二)強(qiáng)化質(zhì)量意識教育。強(qiáng)化質(zhì)量意識是抓好班組產(chǎn)品質(zhì)量的思想基礎(chǔ)，進(jìn)行質(zhì)量意識教育要做好以下兩點。首先教育職工牢固樹立“質(zhì)量第一”的思想，懂得產(chǎn)品質(zhì)量是關(guān)系企業(yè)前途命運的大問題，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能給企業(yè)帶來興旺和發(fā)達(dá)，能給國家?guī)矸睒s與富強(qiáng)，劣質(zhì)產(chǎn)品會導(dǎo)致企業(yè)丟失市場、虧損，甚至倒閉。作為企業(yè)的員工，物質(zhì)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，要有企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)收益我受益，我與企業(yè)共命運的高度主人翁責(zé)任感，以一流的工作質(zhì)量，為社會生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其次教育職工懂得產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣與生產(chǎn)進(jìn)度，經(jīng)濟(jì)效益等的密切關(guān)系，沒有產(chǎn)品的高質(zhì)量，就談不上生產(chǎn)的高速度，優(yōu)質(zhì)才能有效地增產(chǎn)，增加效益。產(chǎn)品質(zhì)量低劣，是生產(chǎn)中最大的浪費，要克服那種只重視產(chǎn)量、進(jìn)度而忽視質(zhì)量的錯誤思想。

　　(三)嚴(yán)抓平穩(wěn)操作，減少操作波動。平穩(wěn)操作是提高產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，平穩(wěn)操作就是要穩(wěn)定工藝，一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、安全、設(shè)備運行及遺留問題等的過程，對于穩(wěn)定下一班生產(chǎn)工藝和質(zhì)量至關(guān)重要，要嚴(yán)格按交接班要求進(jìn)行交接。二是嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程。要求班組成員能熟練掌握技術(shù)規(guī)程的主要內(nèi)容，如工藝操作法，工藝條件，工藝參數(shù)，安全技術(shù)要求等。都嚴(yán)格按照技術(shù)規(guī)程進(jìn)行操作，特殊情況聽從班組長或上級指示進(jìn)行調(diào)整。

　　(四)提升員工素質(zhì)，打好質(zhì)量基礎(chǔ)，廣泛開展QC攻關(guān)活動。開展崗位練兵，提高技術(shù)素質(zhì)。以練基本動作、基本技能和學(xué)習(xí)基本理論為主，緊密結(jié)合生產(chǎn)實際進(jìn)行實際訓(xùn)練，通過崗位練兵活動，不斷提高職工的技術(shù)水平，增強(qiáng)崗位實際操作本領(lǐng)。使其在生產(chǎn)

　　過程中同生產(chǎn)工具實現(xiàn)最佳結(jié)合，達(dá)到優(yōu)化生產(chǎn)，提高勞動效率的目的。在提高員工技術(shù)水平活動中，可根據(jù)生產(chǎn)中實際問題廣泛開展QC活動，增強(qiáng)員工發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題能力，同時增強(qiáng)員工自信心和責(zé)任心。

　　(五)建立質(zhì)量看板。每個班組設(shè)立質(zhì)量看板，將班組員工質(zhì)量業(yè)績狀況，每日發(fā)生質(zhì)量偏差情況，班組質(zhì)量指標(biāo)完成情況進(jìn)行記錄，形成班組員工質(zhì)量排名，質(zhì)量排名和收入掛鉤，建立嚴(yán)格的班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。形成公開考評，公平考核的質(zhì)量考核制度。班組員工每天的質(zhì)量狀況，產(chǎn)生了多少缺陷，質(zhì)量評分如何，質(zhì)量看板上一目了然，而到了月末，當(dāng)月員工的質(zhì)量考核結(jié)果也自然得出。由于考核結(jié)果與月度獎金掛鉤，本月因質(zhì)量問題該扣多少錢，員工心中有數(shù)。每個員工的質(zhì)量評分不僅關(guān)系到其個人的切身利益，而且影響班組的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)成績，將班組的質(zhì)量達(dá)標(biāo)成績與班組長、工段長的月度獎金考核掛鉤。這樣，質(zhì)量看板不僅是員工個人關(guān)心，管理人員從中可以看出各班組質(zhì)量目標(biāo)的完成情況，質(zhì)量管理員和技術(shù)人員從中可尋找質(zhì)量改進(jìn)的切入點。

　　(六)質(zhì)量問題“三不放過”。質(zhì)量問題“三不放過”要真正實施起來。目前，我公司在質(zhì)量問題原因分析方面存在一些問題。其一，我們很多質(zhì)量問題原因分析很不明確，例如，大部分焊接件裝配尺寸超差，原因分析都為“焊接變形”，究竟是什么原因引起焊接變形?沒有進(jìn)一步分析。其二，工程技術(shù)人員應(yīng)該幫助班組進(jìn)行原因分析，我們的工程技術(shù)人員有幫助分廠、班組進(jìn)行原因分析的義務(wù)，針對每張NCR單，將產(chǎn)生質(zhì)量問題的根本原因找出來，便于我們進(jìn)行改進(jìn)。公司開展解決常見多發(fā)病的質(zhì)量攻關(guān)，我們分廠、班組也應(yīng)該針對長期同一問題開出的NCR單進(jìn)行QC攻關(guān)。

　　全員參與：全員參與是質(zhì)量管理八大原則之一，各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向，他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。我們的班組長在班組質(zhì)量活動中也應(yīng)該讓全體組員全員參與，質(zhì)量管理鄙視班組長與質(zhì)量員的事，而是全體組員分工合作，群策群力的結(jié)果。讓每個組員了解自身貢獻(xiàn)的重要性及其在班組中的角色;班組組員以主人翁的責(zé)任感去解決各種問題;使每個組員根據(jù)各自的目標(biāo)評估其質(zhì)量業(yè)績狀況;使員工積極地尋找機(jī)會增強(qiáng)他們自身的能力、知識和經(jīng)驗。班組是公司的基石，是最小的團(tuán)體單位，只有充分調(diào)動班組搞好質(zhì)量的積極性、主動性、創(chuàng)造性，東方電機(jī)打造百年好店才有一個牢固的基礎(chǔ)。

　　班組質(zhì)量管理論文篇二

　　核電工程班組質(zhì)量管理的創(chuàng)新與實踐

　　摘要：面對核電項目的規(guī)?；l(fā)展和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的嚴(yán)要求、高標(biāo)準(zhǔn)，核電項目核安全和質(zhì)量管理形勢日益嚴(yán)峻，基層班組質(zhì)量管理水平提升顯得尤為重要。文章基于陽江核電項目班組質(zhì)量管理多年的實踐探索，通過QC小組活動、標(biāo)桿點建設(shè)、合理化建議等創(chuàng)新管理模式，有效提升了班組質(zhì)量管理水平，為后續(xù)核電項目班組質(zhì)量管理改進(jìn)提供了借鑒和參考。

　　關(guān)鍵字： 班組建設(shè);質(zhì)量管理;創(chuàng)新實踐

　　1 前言

　　班組是企業(yè)最基本、最活躍的細(xì)胞，班組工作是企業(yè)一切工作的落腳點，是企業(yè)管理的基石，企業(yè)所有的管理目標(biāo)、管理思想，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向最終都要落實到每一個班組。因此，班組建設(shè)對一個企業(yè)來講具有十分重要的意義，而質(zhì)量管理是班組建設(shè)的重中之重。自福島核事故以來，核安全監(jiān)管部門加大了對核設(shè)施的監(jiān)管力度，同時中廣核集團(tuán)面臨多項目、多基地、多技術(shù)路線的規(guī)?；l(fā)展挑戰(zhàn)，核安全和質(zhì)量管理形勢日益嚴(yán)峻，要確保核電工程建設(shè)的順利開展，就必須堅持不懈的開展班組建設(shè)活動，全面提升工程項目質(zhì)量管理水平。只有工程建設(shè)和質(zhì)量管理堅持高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，真正做到質(zhì)量信得過，才能實現(xiàn)核電工程項目的質(zhì)量管理目標(biāo)，才能得到業(yè)主單位和核安全監(jiān)管部門的信任。因此在實踐過程中要不斷探索班組的新辦法、新途徑，找到班組建設(shè)與質(zhì)量管理的結(jié)合點，把班組質(zhì)量管理做好、做實、做出成效[1]。

　　2 核電工程班組建設(shè)現(xiàn)狀分析

　　班組建設(shè)是企業(yè)的一項基礎(chǔ)性工作，涉及到企業(yè)的各個部門，早在1986年我國就頒發(fā)了班組建設(shè)史上第一個法規(guī)性質(zhì)的文件《關(guān)于加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)班組建設(shè)的意見》，2003年國資委在寶鋼組織召開中央企業(yè)職工素質(zhì)提升工作現(xiàn)場會，標(biāo)志著班組建設(shè)工作在央企正式啟動。國資委2009年、2010年分別下發(fā)52號、91號文件，指出班組建設(shè)的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，2012年-2013年，國資委23號文件提出"開展管理提升活動"這一主題，明確了班組建設(shè)作為管理提升的抓手，深入下去。

　　自國資委、全國總工會提出班組建設(shè)的重要意義與戰(zhàn)略要求以來，班組建設(shè)通過近十年的發(fā)展，已是中國管理實踐探索中最具成效、產(chǎn)出最高的工程之一。

　　核電工程項目由于其行業(yè)局限性和特殊性，班組建設(shè)活動尚處于發(fā)展完善階段。陽江核電項目2009年在中廣核核電項目中率先提出"打造標(biāo)桿項目，創(chuàng)建標(biāo)桿團(tuán)隊"，推進(jìn)班組建設(shè)活動。2011年中廣核集團(tuán)發(fā)文提出開展"安全質(zhì)量年"活動，活動通知中首次提及開展質(zhì)量管理優(yōu)秀班組建設(shè)活動，各核電項目開始整合參建單位資源，通過豐富多彩的班組活動，開展以項目為單位的班組建設(shè)活動。歷經(jīng)四年的沉淀和積累，核電項目班組建設(shè)已由主體參建單位參與向全部參建單位參與轉(zhuǎn)變，由"精英班組"建設(shè)向全員班組建設(shè)轉(zhuǎn)變，逐步形成了完善的班組建設(shè)體系和評價激勵機(jī)制。

　　以陽江核電項目為例，項目班組建設(shè)已由原先的五家主體單位輻射至項目20余家參建單位，各單位一線班組作業(yè)人員全員參與(含勞務(wù)分包、非主體工程承包商人員)，通過班組質(zhì)量標(biāo)桿點建設(shè)、QC小組活動、班組良好實踐、合理化建議等活動打造了陽江核電項目的特色班組建設(shè)體系，有效提升了班組質(zhì)量管理水平，涌現(xiàn)出一批中廣核工程公司優(yōu)秀、標(biāo)桿班組，多個班組榮獲中廣核集團(tuán)公司安全質(zhì)量標(biāo)桿班組榮譽(yù)稱號。

　　3 核電項目班組質(zhì)量管理的創(chuàng)新與實踐

　　陽江項目在多年班組建設(shè)的實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，將班組建設(shè)與核電工程質(zhì)量管理有效地融合，通過QC小組活動、標(biāo)桿點建設(shè)、合理化建議等方式有效推動了班組質(zhì)量管理改善，探索出一套行之有效的班組質(zhì)量管理方法。

　　3.1 強(qiáng)化班組基礎(chǔ)建設(shè)，夯實質(zhì)量管理基礎(chǔ)

　　加強(qiáng)班組基礎(chǔ)建設(shè)，就要完善班組建制和班房設(shè)施，制定統(tǒng)一的班組工作理念、工作目標(biāo)，細(xì)化班組各項管理制度、規(guī)范工作流程，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，讓班組各項事務(wù)責(zé)任到人，提高班組成員主人翁意識。

　　(1)建立健全的班組管理制度

　　"沒有規(guī)矩，不成方圓"，堅持和完善班組管理制度，依靠制度的約束力就能達(dá)到規(guī)范班組運作的目的，班組建設(shè)就會在規(guī)范化的軌道上健康發(fā)展[2]。陽江項目班組建立了完善的組織機(jī)構(gòu)，配備兼職質(zhì)檢員，職責(zé)清晰、分工明確，實行班組成員登記注冊制度;同時結(jié)合班組實際特點，制定了質(zhì)量管理制度，如班前會制度、班組安質(zhì)環(huán)績效與獎懲制度、經(jīng)驗反饋學(xué)習(xí)、隱患排查等制度，同時在工程中不斷發(fā)展，在發(fā)展中不斷完善，逐漸形成具有班組特色的管理制度，以制度為基礎(chǔ)載體約束人，并實施有效監(jiān)督。

　　(2)推行班組6S管理，實現(xiàn)管理可視化

　　6S管理是對班組工作現(xiàn)場各要素所處狀態(tài)，不斷進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全等六個方面的一系列現(xiàn)場管理活動，搞好班組工作現(xiàn)場管理，有利于改善生產(chǎn)現(xiàn)場，消除"跑、冒、漏、滴"和"臟、亂、差"狀況，提高施工質(zhì)量。陽江項目要求各參建單位為施工班組設(shè)置固定場所并實施6S管理，班組臺帳、管理規(guī)定可視化，文件以文件盒形式存放，擺放整齊，記錄齊全。安排人員負(fù)責(zé)作業(yè)區(qū)域環(huán)境清掃和整理工作。

　　3.2 加大班組培訓(xùn)力度，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組

　　核電項目施工人員流動較大，勞務(wù)人員較多，班組的培訓(xùn)工作顯得尤為重要。班組成員處在生產(chǎn)第一線，班組長是生產(chǎn)組織者和指揮者，處于承上啟下的重要位置，可謂"兵頭將尾"，班組長的培訓(xùn)更加重要[4]。陽江項目一直堅持班組長培訓(xùn)-考核-注冊制度，定期復(fù)訓(xùn)，并給予一定的物資獎勵，有效提高了施工班組長帶班組能力。

　　班組建設(shè)培訓(xùn)要有針對性，建立一套完善的班組培訓(xùn)機(jī)制，制定月度培訓(xùn)計劃，體現(xiàn)培訓(xùn)的力度與深度，重點突出質(zhì)量內(nèi)容，宣貫核電管理要求，深入開展學(xué)習(xí)型班組活動，如陽江項目某參建單位班組每周三組織開展安全質(zhì)量學(xué)習(xí)及案例反饋，開展班組"工具箱"會議，有效提升了班組質(zhì)量意識與施工操作技能;鼓勵班組員工開展自學(xué)，積極創(chuàng)造有利于員工發(fā)展的環(huán)境，最大限度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。同時引導(dǎo)各參建單位開展技能比武，鼓勵班組參與，以賽帶動，擂臺促動趕超，營造班組之間"比、學(xué)、趕、幫、超"的良好氛圍。 　　3.3 建立班組推進(jìn)者制度

　　為實現(xiàn)工程管理與現(xiàn)場施工的有效結(jié)合，推進(jìn)班組質(zhì)量管理，應(yīng)當(dāng)建立班組推進(jìn)者管理制度。工程管理人員應(yīng)將日常管理與班組建設(shè)相結(jié)合，擔(dān)任接口專業(yè)班組推進(jìn)者，參與班組日常管理，對于基礎(chǔ)薄弱班組，需要項目領(lǐng)導(dǎo)傾斜資源、重點推進(jìn)。班組推進(jìn)者應(yīng)當(dāng)結(jié)合班組實際情況，為班組量身定做班組推進(jìn)計劃，從組織與制度建設(shè)、班組管理標(biāo)準(zhǔn)化、過程控制與行為規(guī)范、良好實踐等方面對班組給予培訓(xùn)、指導(dǎo)，組織班組開展經(jīng)驗反饋等活動，每月對所管轄班組的班組建設(shè)情況進(jìn)行檢查與評估，及時提出改進(jìn)建議并督促班組完善，通過管理滲透與協(xié)作，形成聯(lián)動機(jī)制，進(jìn)一步推動班組建設(shè)活動的開展，陽江項目每年均有300余名推進(jìn)者參與班組建設(shè)。

　　3.4 堅持創(chuàng)新方法，推進(jìn)班組質(zhì)量改進(jìn)

　　在班組質(zhì)量管理中，班組應(yīng)針對施工過程中出現(xiàn)的各種質(zhì)量問題和現(xiàn)象，及時組織開展全員質(zhì)量分析活動和制定相應(yīng)改進(jìn)措施，并運用質(zhì)量管理工具解決本班組工作中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。陽江項目一直鼓勵班組積極應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、解決現(xiàn)場質(zhì)量難點等問題，鼓勵班組員工自發(fā)、自覺地進(jìn)行知識更新、技能拓展、文化提高，促進(jìn)班組成員技能綜合素質(zhì)的不斷提高。

　　(1)標(biāo)桿點引領(lǐng)，以點帶面推進(jìn)

　　依托核電現(xiàn)場實體建設(shè)，班組應(yīng)選取實體工程區(qū)域開展質(zhì)量標(biāo)桿點建設(shè)。針對所選取的實體項目，班組編制標(biāo)桿點建設(shè)方案，現(xiàn)場懸掛標(biāo)桿點信息牌，責(zé)任到人，實時監(jiān)督，制定高于驗收標(biāo)準(zhǔn)的施工標(biāo)準(zhǔn)，打造現(xiàn)場精品工程。陽江項目每年選取60余項標(biāo)桿點，定期開展標(biāo)桿點建設(shè)評比，評選"精品焊縫"等精品工程，并組織其他班組現(xiàn)場學(xué)習(xí)及異地復(fù)制，以點帶面有效提升現(xiàn)場實體質(zhì)量。

　　(2) 開展合理化建議活動

　　班組質(zhì)量管理鼓勵班組積極開展和參與以經(jīng)濟(jì)技術(shù)、設(shè)計、施工操作維護(hù)指標(biāo)為主的合理化建議和創(chuàng)新活動，并持續(xù)改進(jìn)。班組應(yīng)將合理化建議納入班組日常管理，將典型案例展示在班組合理化建議展板上，并組織現(xiàn)場推廣，營造"人人參與改善、事事追求提高"的良好氛圍。陽江項目定期對各班組合理化建議進(jìn)行總結(jié)評選，并對優(yōu)秀建議在現(xiàn)場進(jìn)行廣泛推廣使用，如手筒式絞線工具、門式過路保護(hù)架。

　　(3)"小，活，實，新"的QC小組活動

　　QC小組是質(zhì)量改進(jìn)活動中的一種非常重要的組織形式，QC小組活動不僅在適應(yīng)新形勢、新任務(wù)變化以及推動全面質(zhì)量管理起到了關(guān)鍵性作用，也是技術(shù)創(chuàng)新、改進(jìn)與提高質(zhì)量的有效手段。班組開展QC活動正是針對當(dāng)前迫切需要解決的問題出發(fā)，提出方向性的技術(shù)課題，運用新的思維方式、創(chuàng)新方法，制定對策及實施，來創(chuàng)新解決實際的技術(shù)應(yīng)用難題，并推廣到施工中加以應(yīng)用。陽江項目一直推動QC小組活動開展，涌現(xiàn)出大量創(chuàng)新改進(jìn)成果，并以班組員工的名字來命名。截止目前，陽江項目已有35項QC成果獲得外部獎項。

　　3.5 完善激勵措施，實施動態(tài)考核管理

　　班組考核激勵機(jī)制是班組建設(shè)的重要內(nèi)容之一，是強(qiáng)化班組質(zhì)量管理的有效手段。為保證班組激勵的公平有效，必須制定完善的考核制度。班組評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)滿足結(jié)合績效考核指標(biāo)和班組建設(shè)要求，并定期組織開展評價。陽江項目結(jié)合自身班組建設(shè)特色，設(shè)置了優(yōu)秀班組獎、安全質(zhì)量標(biāo)桿班組獎、QC活動獎、良好實踐獎及工分獎等激勵獎項，特別是對基礎(chǔ)薄弱班組設(shè)置了進(jìn)步突出獎，有效提高了班組成員參與班組建設(shè)的積極性。

　　同時為長久確保班組成員的積極性，還應(yīng)推動各參建單位建立內(nèi)部班組考核激勵機(jī)制及班組長晉升機(jī)制，定期開展考核激勵，構(gòu)建班組建設(shè)長效機(jī)制。

　　3.6 班組質(zhì)量管理與核安全文化相結(jié)合

　　核安全是核電廠首要任務(wù)，核安全文化是核電工程項目管理的核心文化，它不同于規(guī)章制度的硬性約束，在管理中它是一種"軟管理"，核安全文化是核電項目管理的重要內(nèi)容。核電項目班組要理解、認(rèn)同，并最終融入到自身班組文化中，滲透到班組成員及班組規(guī)章制度、一切作業(yè)活動中。班組成員在施工過程中謹(jǐn)慎操作，互相進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題互相提示，使員工真正做到"凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有人監(jiān)督"，在質(zhì)量問題管理上，更加注重事前預(yù)防，將質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)，真正落實藍(lán)色透明的核安全文化。

　　4 結(jié)束語

　　核電項目班組質(zhì)量管理是一項以人為本、科學(xué)發(fā)展，不斷創(chuàng)新的系統(tǒng)工程，絕非一朝一夕之功。

　　文章基于陽江項目班組質(zhì)量管理的實踐和探索，對后續(xù)項目班組質(zhì)量管理提出一些建議：

　　(1)完善班組管理制度和臺帳記錄管理;

　　(2)著重關(guān)注勞務(wù)作業(yè)班組建設(shè)的開展;

　　(3)完善班組推進(jìn)者管理制度，進(jìn)一步明確其工作要求;

　　(4)完善細(xì)化班組考核評價指標(biāo)，注意班組激勵的時效性;

　　(5)班組建設(shè)中積極開展核安全文化教育。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]童瑜，加強(qiáng)班組建設(shè)的重要意義及推進(jìn)措施，施工技術(shù)，2012，41：305-307

　　[2]張文瑞，淺談供電企業(yè)如何加強(qiáng)班組建設(shè)，科技資訊，2008，34：249