淺談內(nèi)部市場化建設(shè)論文
淺談內(nèi)部市場化建設(shè)論文
隨著企業(yè)管理項目化日益推廣,公司在實施內(nèi)部市場化時采用項目管理。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的內(nèi)部市場化建設(shè)論文，供大家參考。
內(nèi)部市場化建設(shè)論文范文一：內(nèi)部市場化下企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)探討
為應(yīng)對新的機遇與挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)引入企業(yè)內(nèi)部市場化和內(nèi)部控制的管理概念。諸如海爾、山東兗礦等企業(yè)均已實行了內(nèi)部市場化。而且隨著《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。因此，在實行內(nèi)部市場化管理的基礎(chǔ)上，推行內(nèi)部控制制度建設(shè)，通過健全內(nèi)部約束機制，促進內(nèi)部市場化與內(nèi)部控制相輔相成，從而更好地提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，成為值得研究的問題。
一、在內(nèi)部市場化下構(gòu)建內(nèi)控制度的必要性
從權(quán)利分離角度和業(yè)績計量與評估角度來看，內(nèi)部控制建設(shè)過程中，建立與內(nèi)部市場化相輔相成的內(nèi)部控制制度十分必要。
(一)權(quán)利分離角度分析
企業(yè)管理的委托——代理關(guān)系決定了激勵機制需與約束、監(jiān)督機制相結(jié)合。內(nèi)部市場化是企業(yè)經(jīng)營中不同層次之間管理職能的分離，其管理的實質(zhì)是在分權(quán)的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部市場落實競爭機制，建立一種激勵機制，而分權(quán)是建立在相互的信任和有效內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上。由于分權(quán)后各責(zé)任中心的行為不僅會影響其自身的經(jīng)營業(yè)績，而且會影響其他責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績甚至是企業(yè)整體的利益，因此企業(yè)越是下發(fā)經(jīng)營管理權(quán)，越要加強企業(yè)內(nèi)部控制。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)不僅能有效地減少交易行為中“搭便車的機會主義”的發(fā)生，而且有利于各責(zé)任中心的行為沿著企業(yè)的戰(zhàn)略方向形成“互動”，更好地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
(二)經(jīng)營業(yè)績考核角度分析
企業(yè)內(nèi)部市場化下內(nèi)部交易的資金往來必須依靠內(nèi)部控制中會計控制系統(tǒng)這一平臺進行。會計控制系統(tǒng)在規(guī)定的期限內(nèi)為公司決策層和各責(zé)任中心提供期間經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表，同時為各責(zé)任中心提供決策支持分析信息。同時，各責(zé)任中心經(jīng)營的結(jié)果和業(yè)績需要進行計量、評價和考核，各責(zé)任中心的經(jīng)營結(jié)果與計劃的偏差需要反饋和對經(jīng)營決策做出調(diào)整，而這些都離不開內(nèi)部控制中的預(yù)算管理制度。依據(jù)公司編制的預(yù)算，對各責(zé)任中心的經(jīng)營活動實行審核，最后公司決策層根據(jù)責(zé)任會計提供的各責(zé)任中心業(yè)績報告進行考核和績效獎懲。
二、在內(nèi)部市場化下內(nèi)控制度的構(gòu)建原則
內(nèi)部市場化下的內(nèi)部控制是在引進面向市場的機制的基礎(chǔ)上，加強對涉及企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)的控制，激發(fā)和保證企業(yè)內(nèi)部活力。企業(yè)在內(nèi)部市場化下構(gòu)建內(nèi)部控制制度時，除滿足約束與控制外，還需要遵循以下原則：
第一，互補性原則。目前企業(yè)內(nèi)部市場化主要是將外部市場機制傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)部各單位之間形成模擬市場關(guān)系，各個部門均參與內(nèi)部市場交易，讓市場競爭作為資源配置的方法。但是，在實施內(nèi)部市場化過程中，要在分權(quán)的同時做到有效的監(jiān)督和控制，對各部門業(yè)績進行合理的計量和評估，讓各部門的行動統(tǒng)一到企業(yè)整體的發(fā)展方向上，這都需要一個強有力的內(nèi)部約束機制來引導(dǎo)和監(jiān)督。為此，在實施企業(yè)內(nèi)部市場化改革過程中，應(yīng)該建立與之互補的內(nèi)部控制制度。
第二，全面性原則。內(nèi)部市場化要求“人人有責(zé)”，即企業(yè)的每個內(nèi)部單位都要擔(dān)負(fù)起一定的成本或利潤責(zé)任，在此基礎(chǔ)上，要將各單位承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任落實，分解到每一個內(nèi)部員工。因此，必須遵循全面性原則，設(shè)計出的內(nèi)部控制制度要體現(xiàn)整體把握、全面覆蓋、分層滲透、相關(guān)聯(lián)系的特點，同時涵蓋各個層面與節(jié)點。
第三，成本效益原則。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)推行內(nèi)部市場化的目的之一就是降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。故而，內(nèi)部市場化下的內(nèi)部控制制度建設(shè)過程中，也應(yīng)合理權(quán)衡成本與效益的關(guān)系。如果設(shè)計的內(nèi)部控制制度實行成本大于其本身所能帶來的效益，就不可能有助于內(nèi)部市場化提高經(jīng)濟效益的優(yōu)勢，更不存在實行內(nèi)部控制制度的必要性。所以在建設(shè)內(nèi)控過程中應(yīng)著重考慮會影響整個企業(yè)工作運行過程的重要操作和事項，以合理的成本實現(xiàn)內(nèi)部市場下的資源優(yōu)化配置。
三、內(nèi)部市場化下內(nèi)部控制制度的構(gòu)建
企業(yè)在內(nèi)部市場化下的內(nèi)部控制制度應(yīng)以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》為依據(jù)，以“行業(yè)最佳實踐”為標(biāo)桿，從內(nèi)部市場化管理制度是否合適、執(zhí)行是否有效兩個維度，全面剖析本企業(yè)的經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，其中著重從以下幾方面建立和完善與內(nèi)部市場化相促進的內(nèi)部控制制度。
(一)保障企業(yè)資產(chǎn)安全，全面提升資產(chǎn)效能
在深化內(nèi)部市場化管理過程中，很多企業(yè)管理層們認(rèn)識到，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)一定要搞好資產(chǎn)管理，才能實現(xiàn)企業(yè)資本的最大增值。而且目前在大型集團公司將生產(chǎn)承包經(jīng)營組改組為各個公司，各公司下分公司和項目部，實行模擬“法人”運作。雖然內(nèi)部市場化下由各公司新購的生產(chǎn)設(shè)備和工機具，實現(xiàn)了資產(chǎn)的人格化，也成立了相應(yīng)的資產(chǎn)經(jīng)營管理部，但還存在著公司管理層對各項資產(chǎn)普遍監(jiān)控不力、有些部門形同虛設(shè)等的問題。因此，內(nèi)部控制制度中資產(chǎn)管理必須加強各項資產(chǎn)的管控，在全面梳理資產(chǎn)管理流程的基礎(chǔ)上，著重圍繞存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)三個方面的主要風(fēng)險，[3]結(jié)合企業(yè)實際進行分類，全面查找資產(chǎn)管理的漏洞，確保資產(chǎn)得到妥善管理。
(二)建立內(nèi)部市場化相適應(yīng)的會計核算體系
在內(nèi)部市場化下，會計系統(tǒng)有三方面的作用，一是根據(jù)會計準(zhǔn)則制定外部法定報表，以滿足利益相關(guān)者的要求;二是用來獲得制定決策所需要的信息;三是對企業(yè)各責(zé)任中心的業(yè)績和行為影響進行評價和控制。前者體現(xiàn)了會計系統(tǒng)的核算職能，必須以法定的會計準(zhǔn)則為準(zhǔn)進行核算和編制報表，產(chǎn)生的報表主要為外部報表使用者所關(guān)注;后兩者體現(xiàn)了會計系統(tǒng)的反映和控制職能，屬于管理會計的范疇。產(chǎn)生的報表和加工的信息主要適應(yīng)內(nèi)部管理和決策，以及業(yè)績考評的要求。由于在內(nèi)部市場化下會計核算體系需要服務(wù)于不同的使用者以實現(xiàn)不同的目標(biāo)，所以既可以建立起復(fù)合體系以實現(xiàn)各種職能，也可以構(gòu)建多套子系統(tǒng)通過匯總合并方法對數(shù)據(jù)進行重新加工。選用何種方法，主要取決于企業(yè)的規(guī)模與核算成本的大小之間的匹配關(guān)系，以及核算手段是否能滿足時效性與準(zhǔn)確性的要求。
(三)內(nèi)部市場化與人力資源控制相結(jié)合
良好的人力資源管理制度是提升企業(yè)核心競爭力、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。企業(yè)建立內(nèi)部控制需要完善人力資源控制：第一，建立合理的業(yè)績考核指標(biāo)體系和激勵機制。對全體員工進行嚴(yán)格考核與評估，并據(jù)此確定員工薪酬、職級調(diào)整和績效考核等，要切實做到薪酬與員工貢獻相協(xié)調(diào)。第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強崗位培訓(xùn)與再教育。企業(yè)可以建立分層級培訓(xùn)體系：在基層建立“自主培訓(xùn)、后續(xù)培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練以及外聘教授講座相結(jié)合”的普遍式的內(nèi)部培訓(xùn)體系;為特殊工種專門設(shè)立強化培訓(xùn)課程;針對企業(yè)管理層建立管理等課程培訓(xùn)，鼓勵管理層提高自身綜合素質(zhì)。另外，對一些安全要求較高的企業(yè)，企業(yè)不僅要針對具體操作的員工進行培訓(xùn)，同時還實行員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度。員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度可以由安檢處培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)，主要用于規(guī)范個人行為規(guī)范，具體做法是每人建立一個檔案，記錄不良記錄、培訓(xùn)效果等，并將其作為考核的指標(biāo)之一。
四、總結(jié)
內(nèi)部市場化的有效實施需要內(nèi)部控制制度的強力保證。內(nèi)部市場化通過引入市場機制來規(guī)范內(nèi)部交易者的行為，而從內(nèi)部控制的范疇來講，其本身也是一種內(nèi)部管理控制。如果內(nèi)部控制制度所起的作用與之相得益彰，那么便能真實地解決激勵與約束，分權(quán)與控制這兩對矛盾。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，企業(yè)需要結(jié)合自身實際，引進先進的管理模式與理念，并使它們相輔相成，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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內(nèi)部市場化建設(shè)論文范文二：鹽化企業(yè)內(nèi)部市場化管理體系建設(shè)
摘 要：在技術(shù)創(chuàng)新頻率加快、市場經(jīng)濟體制日趨完善的形勢下，依靠管理創(chuàng)新提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)擺脫困境、求生存、謀發(fā)展的重要舉措。根據(jù)行業(yè)特點，在發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有管理優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將模擬市場運作管理引入到鹽化企業(yè)，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場化管理體系，確立車間、職工在內(nèi)部市場中的主體地位，使公司與車間之間、車間與車間之間形成相互供求、有償服務(wù)的關(guān)系。通過采取合理有效的考核激勵機制，使企業(yè)員工由被動工作變?yōu)橹鲃觿?chuàng)效，達到提高企業(yè)效率和企業(yè)管理水平的雙重效果。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部市場化;管理;考核;激勵
0 前言
近年來，由于全球經(jīng)濟處于危機后的底部調(diào)整，增長下行壓力和產(chǎn)能相對過剩的矛盾不斷加劇。受此影響，下游兩堿行業(yè)開工不足，導(dǎo)致工業(yè)鹽需求量減少，市場價格不斷下滑，制鹽行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能過剩、新增產(chǎn)能還在釋放，行業(yè)處于危機的大環(huán)境中，市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。聯(lián)合鹽化公司自成立以來，一手抓項目建設(shè)，一手抓生產(chǎn)經(jīng)營。大部分管理人員都是由抓項目建設(shè)轉(zhuǎn)換角色而來，管理基礎(chǔ)相對薄弱經(jīng)驗比較欠缺。近年來，隨著工業(yè)鹽市場競爭的日益加劇，成本壓力愈來愈大，僅靠經(jīng)驗化的組織模式開始逐漸顯露弊端，過分剛性的管理模式難以應(yīng)對環(huán)境變化做出迅速的反應(yīng)，不利于企業(yè)的快速發(fā)展，制約了市場信息的快速傳遞。為進一步適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，把市場機制、競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，將原有的管理模式向扁平化和分權(quán)化為特征的管理模式上轉(zhuǎn)變，推行企業(yè)內(nèi)部市場化管理體系建設(shè)。將被動管理轉(zhuǎn)化為主動管理，快速將外部市場壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，轉(zhuǎn)變職工思想觀念，激發(fā)全體成員的創(chuàng)新創(chuàng)造激情和挖潛降耗創(chuàng)收的積極性、主動性，激活、優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，提高企業(yè)整體管理水平。
1 主要做法
(1)建立內(nèi)部市場組織機構(gòu)
構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場化管理體系是“一把手”工程，離不開各級領(lǐng)導(dǎo)的支持。為此，首先要成立內(nèi)部市場化領(lǐng)導(dǎo)小組和專業(yè)管理機構(gòu)，明確分工和職責(zé)。內(nèi)部市場化工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)部市場價格小組、內(nèi)部市場辦公室和內(nèi)部市場仲裁小組，內(nèi)部市場辦公室下設(shè)核算結(jié)算中心和考核評價中心。
(2)確立內(nèi)部市場框架
鹽化公司結(jié)合自身經(jīng)營特點在內(nèi)部市場化主體確立時結(jié)合原有的“工作任務(wù)和工作流程”，同時明確內(nèi)部交易主體的產(chǎn)權(quán)。在具體確定過程中，依據(jù)各部門績效的可核算性與可衡量性，即每個交易主體要能夠確定其工作的成本與收入的劃分原則，按照原來企業(yè)的“工作流程”或“工作任務(wù)”予以確定，并要充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點以及各部門的經(jīng)營現(xiàn)狀，對交易主體進行正確劃分。從而建立起公司、車間、班組三級內(nèi)部市場，把公司、車間、班組都作為內(nèi)部模擬市場主體。
鹽化公司確立的內(nèi)部市場三級交易主體在內(nèi)部交易中逐漸找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起與其他主體較為固定的聯(lián)系方式和反應(yīng)模式，即成為相對獨立的決策單元或模塊。從模塊角度看，內(nèi)部市場管理是由被確立為獨立模塊的內(nèi)部市場三級主體之間的界面聯(lián)系方式所構(gòu)成。公司、車間、班組三級主體就由原來上下級權(quán)威關(guān)系形成的命令鏈就變?yōu)閮?nèi)部決策單元或模塊之間“協(xié)商”、“討價還價”或“服務(wù)與被服務(wù)”關(guān)系的“市場鏈”。當(dāng)然，由于生產(chǎn)過程的連續(xù)性、人力資本的特殊性和交易成本的存在，使得公司內(nèi)部市場三級交易主體或模塊能夠而且必須保持在一個企業(yè)組織內(nèi)，構(gòu)成相互聯(lián)系和作用的有機整體。這樣，企業(yè)內(nèi)的每一模塊單位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事務(wù)，形成一個個“利潤中心”，有著自己的績效核算結(jié)算中心。
(3)構(gòu)建內(nèi)部市場交易客體和價格機制
在確立了公司、車間及班組三級市場交易主體和三級主體之間的內(nèi)部交易市場基礎(chǔ)上，鹽化公司按照交易對象易計量、內(nèi)在品質(zhì)穩(wěn)定的特點，結(jié)合三級主體本年度經(jīng)營目標(biāo)、任務(wù)，選定生產(chǎn)過程中各交易主體的交易對象，即內(nèi)部市場的交易客體。該過程基本上根據(jù)生產(chǎn)流程來確定：礦山開采車間將鹵水作為“產(chǎn)品”出售給制鹽車間，在這一過程中，鹵水作為制鹽車間與礦山開車車間的交易客體;其他車間以此類推。與此同時，各生產(chǎn)車間消耗的電力、原煤、水以及其他原材料等生產(chǎn)耗材就作為公司與各生產(chǎn)車間的交易客體。
依據(jù)公司實際情況，確定了鹵水、蒸汽、散裝工業(yè)鹽、維修服務(wù)、原煤、電力、水以及其他生產(chǎn)耗材為交易對象后，再結(jié)合市場情況，采用成本倒推的方法制定出一套具有鹽化特色的價格機制，同時，建立起來相應(yīng)的市場交易規(guī)則，確保企業(yè)內(nèi)部市場化管理的順利運行，推動公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
對于內(nèi)部價格的制定，考慮公司多方因素，聯(lián)合鹽化采用企業(yè)內(nèi)部“統(tǒng)一價格”的形式。遵循財務(wù)管理的基本原則：一是以市場價格作為基礎(chǔ)，市場價格比較客觀，對買賣雙方都沒有偏袒，需方可以盡量壓低采購價格，從而使供方不斷改善其經(jīng)營管理，降低成本。二是兼顧產(chǎn)品生產(chǎn)成本。市場價格具有波動性，生產(chǎn)工業(yè)鹽的生產(chǎn)成本涵蓋各種不確定因素，因此要在市場價格基礎(chǔ)上，考慮內(nèi)部生產(chǎn)實際情況，制定出統(tǒng)一的價格。由此建立起來的鹽化內(nèi)部市場價格機制一是可以防止隨外購材料或中間自制半成品的轉(zhuǎn)移，帶來利潤中心的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。市場主體之間進行交易，每個生產(chǎn)車間都是一個利潤中心，對前兩個生產(chǎn)車間的利潤而言，若半成品實際生產(chǎn)成本低于統(tǒng)一價格，則前兩個車間的利潤提高，反之利潤則降低。
其單項價格指只含有唯一要素的價格，主要包括維修用各類材料費、生產(chǎn)用原材料等，綜合價格包含兩個及以上要素以上的價格，主要有維修服務(wù)費、包裝服務(wù)費等。
(4)建立內(nèi)部市場核算結(jié)算中心
對應(yīng)公司、車間、班組三級市場主體設(shè)立相應(yīng)的內(nèi)部賬戶，最終目標(biāo)要求核算到班組及班組內(nèi)部職工個人。鹽化公司內(nèi)部市場核算結(jié)算中心建立并正常運行起來之后，公司不再干預(yù)礦山開采車間、制鹽車間、包裝車間、供熱車間及機修車間的內(nèi)部活動，而重在對其經(jīng)營過程、結(jié)果的核算和控制。具體工作由內(nèi)部市場綜合辦公室核算結(jié)算中心落實，負(fù)責(zé)一級、二級市場主體的內(nèi)部市場結(jié)算，各職能科室的分管業(yè)務(wù)分配，按照內(nèi)部市場價格小組制定出的價格機制進行結(jié)算，并收集匯總各職能科室結(jié)算結(jié)果和獎罰報表，每月定期編制內(nèi)部市場收、支結(jié)算報表，確定各市場主體“經(jīng)營成果”，即各市場主體利潤。
構(gòu)建內(nèi)部市場核算系統(tǒng)首先要構(gòu)建核算關(guān)系。公司購進生產(chǎn)所需的燃料(包括煤碳、中煤)提供給供熱車間。供熱車間通過加強對燃料的管理，將各種燃料根據(jù)生產(chǎn)需要，按照一定的比例混合配煤，使發(fā)熱量和顆粒度滿足鍋爐正常運行的要求，生產(chǎn)出的蒸汽通過運輸管道供給制鹽車間，出售給制鹽車間;制鹽車間支付給供熱車間熱力費用，同時供熱車間對公司支付燃料等費用;其他車間以此類推。
公司為規(guī)范化實施企業(yè)內(nèi)部市場化管理體系應(yīng)遵循內(nèi)部市場化核算(結(jié)算)要求：公正合理，符合各車間生產(chǎn)實際情況;將中間產(chǎn)品輸送量、自用電量等原材料消耗分解到班組;對各項數(shù)據(jù)進行結(jié)算，日清月結(jié)。
(5)建立內(nèi)部市場績效考核激勵機制
聯(lián)合鹽化確定內(nèi)部市場三級主體、三級交易市場，通過內(nèi)部市場核算結(jié)算中心逐月計算出各市場主體的生產(chǎn)經(jīng)營成果、成本控制結(jié)果。公司設(shè)立的核算結(jié)算中心依據(jù)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，制定出生產(chǎn)管控的具體指標(biāo)，并建立起內(nèi)部管理績效激勵制度，將各生產(chǎn)主體生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)算成果與起薪酬掛鉤，使企業(yè)上下職工積極主動的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。鹽化公司內(nèi)部市場化績效考評激勵制度以市場經(jīng)營效果評價內(nèi)部市場主體業(yè)績。由此以來，將整個鹽化公司盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的利益和目標(biāo)，做到“人人肩上有指標(biāo)、人人工作有考核、人人收入靠成效”，最大可能的調(diào)動全體員工當(dāng)家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性。同時，內(nèi)部市場績效考評激勵機制的實施，拉近了市場的距離，增強考核的實際效用。
2 基本成效
通過推行內(nèi)部市場化管理體系的建設(shè)，職工的成本意識不斷增強，浪費現(xiàn)象和不必要的消耗明顯減少，促進聯(lián)合鹽化公司提高了生產(chǎn)效率和管控水平，職工收入得到了保障，公司對職工班中餐加大貼補力度，員工生活得到了改善。2013年以來連續(xù)三年主要經(jīng)濟指標(biāo)穩(wěn)居省內(nèi)同行業(yè)前茅，并被集團公司授予“先進管理單位”榮譽稱號。
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