淺談績效管理建設(shè)論文范文
績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理體系最重要的組成部分之一。近年來，隨著績效管理思想在中國日益廣泛的傳播，績效管理也越來越受到企業(yè)家們的重視。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的淺談績效管理論文，供大家參考。
績效管理論文篇一：企業(yè)績效管理平衡計分卡應(yīng)用分析
摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化和不斷改進(jìn)的戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，股東、管理者和員工變得越來越重要。然而，傳統(tǒng)的績效評價方法更難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，往往更難以滿足短期財務(wù)業(yè)績的要求。因此，如何建立一套適合我國績效評估系統(tǒng)的開發(fā)，已成為一個熱點(diǎn)問題在理論和實踐研究。平衡計分卡不僅有效地彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效評價方法的一個單一的、短期的缺陷，但也可以是一個很好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組合。通過平衡計分卡的應(yīng)用程序，企業(yè)可以更全面的評價企業(yè)績效，提供合理的建議，為企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。平衡計分卡的應(yīng)用在我國仍處于起步階段。研究平衡計分卡在我國存在的問題和對策的研究是非常重要的。
關(guān)鍵詞：體制改革;績效;平衡計分卡;業(yè)績
一、前言
科學(xué)的管理方法可以幫助企業(yè)在激烈的競爭中保持領(lǐng)先地位，從平衡計分卡的出現(xiàn)，以其優(yōu)秀的理念和經(jīng)驗，成功推出的世界上最大的公司，已經(jīng)成為20世紀(jì)最偉大的管理工具。平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度的企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，不僅是衡量企業(yè)的績效水平，并爭取公平的評估員工績效，建立企業(yè)戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)。本文結(jié)合云南聯(lián)通的實際情況，討論了如何建立一個績效評估系統(tǒng)，并分析了存在的問題和對策。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化和戰(zhàn)略管理理論的不斷完善，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展對股東、管理者和員工都越來越重要。但是，傳統(tǒng)的績效評價方法更難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，往往更難以滿足短期財務(wù)績效的要求。因此，應(yīng)該如何建立一套適合我國發(fā)展的績效評價體系，已成為理論界和實務(wù)界研究的熱點(diǎn)問題。平衡計分卡不僅有效地彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效評價方法的一個單一的、短期的缺陷，但也可以是一個很好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組合。通過平衡計分卡的應(yīng)用程序，企業(yè)可以更全面的評價企業(yè)績效，提供合理的建議，為企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。平衡計分卡的應(yīng)用在我國仍處于起步階段。研究平衡計分卡在我國存在的問題和對策的研究是非常重要的。
二、平衡計分卡的理論構(gòu)架
(一)平衡計分卡的內(nèi)涵
平衡計分卡(BSC)平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略績效管理工具，績效管理的集成是企業(yè)長期計劃密切相關(guān)的關(guān)鍵，反映了公司的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)績效測量系統(tǒng)的組成和發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。在平衡計分卡的應(yīng)用，它不僅是一個指標(biāo)來衡量系統(tǒng)的性能，這是一個核心管理系統(tǒng)。
(二)BSC的四個維度及其相互關(guān)系
平衡計分卡的四個維度包括財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度、學(xué)習(xí)和成長維度(也稱為創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度)。四個維度之間的關(guān)系如下所示。平衡計分卡在所謂的“平衡”指的是客戶、股東和外鍵之間的長期和短期目標(biāo)之間內(nèi)部測量(內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長之間的關(guān)系驅(qū)動程序所需的結(jié)果和這些結(jié)果之間的平衡，壓力測量之間的關(guān)系的主觀性和客觀性。
三、云南聯(lián)通公司在績效管理中存在的問題
(一)云南聯(lián)通公司概況
根據(jù)黨中央和國務(wù)院關(guān)于深化電信體制改革的要求，認(rèn)真貫徹國家部委聯(lián)合發(fā)布的精神，原云南網(wǎng)通和原云南聯(lián)通合并，并于十月2008日正式成立了中國云南分公司聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司。在16個州的新公司治理，該公司雇用約4000人。截至2009日，移動通信用戶已超過3億，固定電話用戶超過200萬，寬帶用戶超過15億，可提供GSM/WCDMA移動通信、國內(nèi)國際長途電話、IP電話固網(wǎng)、長途電話/互聯(lián)網(wǎng)/固定數(shù)據(jù)通信線路接入、語音郵件、系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)通信產(chǎn)品和信息服務(wù)，充分滿足社會需求的日益多樣化的信息需求。目前，它已為社會提供3G移動通信服務(wù)的發(fā)展階段。
(二)云南聯(lián)通公司績效管理存在的問題
盡管平衡計分卡已經(jīng)在云南聯(lián)通公司使用了，但是它的應(yīng)用還僅僅只是在起步階段，并沒有達(dá)到預(yù)期效果，主要原因是云南聯(lián)通公司實施平衡計分卡的外部環(huán)境仍然存在許多漏洞，方法也有很多不合理的地方。
1.執(zhí)行績效管理的力度不夠
什么才是好的績效管理方法，關(guān)鍵是看實際的效果。云南聯(lián)通公司的實踐中，一些領(lǐng)導(dǎo)并沒有完全認(rèn)識到績效管理的重要性，對于績效管理知識的鏈接，也沒有系統(tǒng)的研究，實施中間仍有許多不規(guī)范的地方。這嚴(yán)重影響了績效管理的有效性。由于云南聯(lián)通的管理薄弱，通常缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，很多重要的性能指標(biāo)都不包括在管理中，導(dǎo)致難以完成的關(guān)鍵問題，無法達(dá)到預(yù)期的性能。缺乏數(shù)據(jù)意味著缺乏管理策略。如汽車、醫(yī)藥等產(chǎn)品類別或復(fù)雜的制造工藝，該公司不知道每個產(chǎn)品的收益率是多少，這意味著產(chǎn)品成本管理過程中缺乏，產(chǎn)品成本和關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略影響。
2.過分注重短期業(yè)績
云南聯(lián)通現(xiàn)在的問題是要付出太多的關(guān)注，對公司的短期業(yè)績。由于不恰當(dāng)?shù)脑u估方法，公司管理者的壓力正在不斷增長，使得他們追求短期財務(wù)業(yè)績，迫使公司減少支出的各個方面。在短期內(nèi)，財務(wù)會計模式將削減這些開支削減作為收入增長的報告，雖然在未來這些削減侵蝕了公司的資產(chǎn)和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的能力。但是，由于價格上漲或服務(wù)水平較低，它可以使短期理財業(yè)績增長。但一味強(qiáng)調(diào)短期理財激勵效果的管理思維和短期投機(jī)渴望快速成功，使得企業(yè)盡可能地減少資金投入的利潤目標(biāo)，并實現(xiàn)了長期戰(zhàn)略目標(biāo)，云南聯(lián)通公司在短期內(nèi)投資多，投資少的長期價值創(chuàng)造。這使得公司的戰(zhàn)略更受關(guān)注，強(qiáng)調(diào)平衡計分卡在類似的企業(yè)應(yīng)用，長期價值創(chuàng)造將會受到阻礙。
3.管理層支持和員工認(rèn)可不足
云南聯(lián)通公司為了開展最新的管理決策和訂單，主要部門將在某些性能指標(biāo)復(fù)制設(shè)置的四個維度的平衡計分卡和假設(shè)他們已經(jīng)設(shè)計了一個新的平衡計分卡。報告最后幾個月的時間里，這個團(tuán)隊一定會平衡計分卡存在的問題，因為所有的結(jié)果都是一樣的。許多指標(biāo)來描述組織的戰(zhàn)略可能是準(zhǔn)備好了，但是為確保戰(zhàn)略的實施，大多數(shù)情況下，它仍然需要添加新的和創(chuàng)新的指標(biāo)。
(1)管理層支持不足
結(jié)果，他們將改革現(xiàn)有的績效管理體系，平衡計分卡，以促進(jìn)實施平衡計分卡是一個非常復(fù)雜的過程管理，由于績效管理系統(tǒng)的變化，最初將涉及公司管理和平衡計分卡績效管理系統(tǒng)將使性能變得更加清晰和透明，財務(wù)數(shù)據(jù)操作績效管理和績效評估結(jié)果的獎懲管理和企業(yè)管理可能構(gòu)成威脅。同時，平衡計分卡的成功建立和實施要求云南聯(lián)通公司高級管理人員的參與，將繼續(xù)支持和幫助，然而云南聯(lián)通公司管理。雖然能夠認(rèn)識到績效管理的重要性，但在實踐中，經(jīng)常使用跨域，只有參與整體的和基本的被動參與，沒有達(dá)到要求的參與，促進(jìn)績效管理制度改革，這影響到平衡計分卡的建立和實現(xiàn)。
(2)缺乏員工認(rèn)可
平衡計分卡的應(yīng)用涉及云南聯(lián)通公司的方方面面，需要每個員工認(rèn)可和積極參與，并要求各部門員工可以操作，執(zhí)行他們的職責(zé)，完成任務(wù)，為公司的戰(zhàn)略提供支持。但目前，云南聯(lián)通公司工作人員說，平衡計分卡的知識，專業(yè)水平不高，是云南聯(lián)通，經(jīng)常因為人定位的現(xiàn)象，導(dǎo)致他們工作的質(zhì)量和工作效率低，應(yīng)用平衡計分卡的主觀障礙。在實際操作中，有這樣一個令人擔(dān)憂的情況：一個地區(qū)的高級管理的積極性，但實施新的評價制度，但實施新制度不同意，甚至存在阻力。這種情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)績效考核制度的頻繁變化，以及高管在新的績效考核體系中的應(yīng)用，忽視了相關(guān)配套措施，使很多人第一反應(yīng)是“這里一個新的方法，這與我無關(guān)，在過去一個側(cè)面全面實施平衡計分卡員工的冷漠或其他方面的平衡，平衡計分卡是不是一個順利建設(shè)的性質(zhì)。
四、平衡計分卡在云南聯(lián)通公司績效管理中的應(yīng)用
(一)制定適合公司績效管理力度的績效指標(biāo)
平衡計分卡評價云南中國聯(lián)通的經(jīng)營業(yè)績是通過一系列的相互關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵性能指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)是平衡計分卡的本質(zhì)。關(guān)鍵部分的關(guān)鍵性能指標(biāo)(kpi)組織成功的關(guān)鍵性能指標(biāo)，并能發(fā)揮作用的指數(shù)，結(jié)果導(dǎo)向，成功或失敗的成功與否和平衡計分卡相關(guān)。與此同時，它也在實施平衡計分卡的最大挑戰(zhàn)之一。因為即使云南聯(lián)通實現(xiàn)平衡計分卡的相關(guān)條件，但是如果你不根據(jù)自己的實際設(shè)置一個適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵性能指標(biāo)(kpi)，那么它將無法達(dá)到準(zhǔn)確評估的效果。評估的謹(jǐn)慎選擇，在實施過程中要注意評估金融和商業(yè)，這是公司，不能忽視發(fā)展的一個重要方面，財務(wù)業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績有一定的關(guān)系和良好的經(jīng)營業(yè)績，但良好的經(jīng)營業(yè)績沒有產(chǎn)生良好的財務(wù)表現(xiàn)，只有兩個云南聯(lián)通的健康和長遠(yuǎn)發(fā)展的健康發(fā)展的各個方面。
(二)正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系
平衡計分卡的四個維度是連接，云南聯(lián)通應(yīng)該首先提高三個方面改善投資的資金，首先實施平衡計分卡的成本，而不是利益。更嚴(yán)重的是，利益往往留下了大量的時間，所以輸入和輸出，成本和效益之間的時間差可以長到六個月或一年以上?？蛻魸M意度和員工滿意度的上升趨勢，效率也有所改善，但金融指數(shù)下跌。事實上，為了提高投資在一個大的非財務(wù)指標(biāo)，一段時間后，以反映財務(wù)指標(biāo)的改善。這一次應(yīng)該是一個更長遠(yuǎn)的眼光，堅定信心，繼續(xù)。
(三)爭取管理層支持和員工認(rèn)可
1.企業(yè)高層主管應(yīng)大力支持
基于平衡計分卡的模式是自上而下，這是高級管理人員發(fā)展的主導(dǎo)策略，并將產(chǎn)生良好的戰(zhàn)略成為一套互鎖的績效指標(biāo)體系，以確保所有員工實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);平衡計分卡必須由主管領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)入過程，確保平衡計分卡建設(shè)不會流于形式或被淘汰。
2.重視對員工的培訓(xùn)和溝通
平衡計分卡是云南聯(lián)通的一個新概念，其內(nèi)涵和一般員工如何在戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和績效評價等方面的知識是有限的。平衡計分卡可以成功在某種程度上，取決于它的宣傳工作和員工培訓(xùn)和交流。因此，云南聯(lián)通應(yīng)該通過加強(qiáng)宣傳，充分利用員工知道更多的方法有許多優(yōu)點(diǎn)，告訴他們，這種新方法在實踐中好處，改變他們的績效評估和績效管理的概念。宣傳工作應(yīng)全面、定期和持續(xù)。通過培訓(xùn)，提高員工的整體素質(zhì)和熟練使用平衡計分卡，他們在平衡計分卡找到自己應(yīng)有的地位，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，提高公司的性能。此外，由于所有的企業(yè)實施平衡計分卡，結(jié)果，只有被認(rèn)可，和所有員工積極參與，因此，公司充分發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)。通過有效的溝通，一方面，可以消除主觀的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)障礙，另一方面可以獲得有效的反饋，使平衡計分卡更有效。
五、結(jié)語
平衡計分卡法確定云南聯(lián)通公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)的分解來構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個維度設(shè)計了云南聯(lián)通公司的平衡計分卡，在云南聯(lián)通公司部門平衡計分卡和員工的平衡計分卡(BSC)提出卡的設(shè)計理念。云南聯(lián)通發(fā)展客觀績效評價標(biāo)準(zhǔn)，以避免“規(guī)則化”的現(xiàn)象出現(xiàn)在績效考核的過程中，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績效管理，使云南聯(lián)通公司的績效管理不僅是一種獎勵和懲罰，也注重過程管理，具有績效反饋和績效考核結(jié)果的應(yīng)用，最終云南聯(lián)通公司的績效管理是為了解決云南聯(lián)通公司的問題尋找有效途徑。
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績效管理論文篇二：企業(yè)績效管理存在的問題思考
【文章摘要】企業(yè)的績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分之一，是人力資源管理的重要內(nèi)容，但是在目前我國國有企業(yè)的發(fā)展實踐中卻存在著很多績效管理局限于形式，員工績效難以提高的問題。其實企業(yè)的績效管理理論發(fā)展已經(jīng)取得了一定的成果，但落實到實踐中時卻暴露了很多的問題，有效的進(jìn)行績效的考評和管理，完善企業(yè)的績效管理制度，是企業(yè)能夠持續(xù)成長發(fā)展的前提，是企業(yè)發(fā)展的必須途徑。因此本文就目前我國企業(yè)在績效管理過程中存在的問題進(jìn)行相關(guān)的分析和研究，并提出合理的解決對策。
【關(guān)鍵詞】績效管理;企業(yè)管理;績效考核
0引言
隨著全球化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著越來越嚴(yán)峻的競爭形勢，這就需要企業(yè)從各個方面來提高自身的管理水平，而績效管理作為影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，必須要進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的研究，以便于從中發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)的意見?，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展離不開高效率的管理體系，合理的建立科學(xué)有效的績效考核機(jī)制會促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要，以此來面對激烈的市場競爭，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
1企業(yè)績效管理存在的主要問題
近年來，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)績效管理的重要性，并且將企業(yè)的績效管理作為企業(yè)的重要管理組成，在企業(yè)的績效管理上也采取了很多的措施，但是由于企業(yè)個別方面管理的不完善或不合理，仍然會造成企業(yè)績效管理存在實踐中的問題，其中主要的幾個問題如下：
1.1績效考核的體系設(shè)計不夠合理
由于每個企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展水平不同，因此企業(yè)的管理水平也就參差不齊，對于績效考核評價的力量投入和管理力度也就有明顯的差別。有的企業(yè)雖然制定了績效的管理目標(biāo)，但可能會因為企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展水平不足或在理論上的研究不夠而使得對于績效的管理缺乏科學(xué)性;有的企業(yè)由于公司自身的績效考核管理人員的經(jīng)驗缺乏而導(dǎo)致績效的考核目標(biāo)不準(zhǔn)確，指標(biāo)的制定不合理，考核的原則混亂等問題，這些都是由于企業(yè)的績效考核體系設(shè)計不夠合理，從而使績效管理難企業(yè)績效管理存在的問題及對策劉彩蓮江蘇省設(shè)備監(jiān)理協(xié)會210029以進(jìn)行。
1.2績效考核的角度單一，缺乏科學(xué)性
企業(yè)的績效考核評估體系是衡量日常工作的有效方式，也是評價員工工作的基礎(chǔ)和核心。但是很多企業(yè)在績效的考核中局限于單一的形式，忽略了績效評價的意義，而變成了一種為了考核而考核的形式。對于考核的內(nèi)容和項目的設(shè)定隨意性加大，上級領(lǐng)導(dǎo)的個人好惡情況嚴(yán)重，缺乏績效考核的科學(xué)性和實用性，很多企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的過于模糊，考核的內(nèi)容涉及的范圍過小，這就容易引起績效的考核不全面，績效的評判標(biāo)準(zhǔn)不合理的現(xiàn)象，使得企業(yè)的績效考核無法起到實際的作用，對于企業(yè)的管理不能起到作用。
1.3缺乏績效輔導(dǎo)與反饋機(jī)制
企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)性較強(qiáng)的管理工程，但是在績效的實施和考核的過程中，很多人力資源部門的績效管理考評不被有關(guān)部門支持，這就使得很多參與績效考評的人員對于考核產(chǎn)生消極應(yīng)對的現(xiàn)象，降低了企業(yè)績效管理的效率。企業(yè)沒有建立合理的績效考核輔導(dǎo)和績效的反饋機(jī)制，使得管理人員與員工的溝通不夠充分，無法確認(rèn)共同的工作目標(biāo)和統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，被考核人員對于績效的考核沒有充分全面的認(rèn)識，可能還會產(chǎn)生抵觸情緒，影響全局性的考核規(guī)劃。
2對于企業(yè)績效管理相關(guān)問題的對策研究
2.1制定合理的績效考核體系
在企業(yè)的績效管理過程當(dāng)中，最主要的就是要根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和發(fā)展水平制定科學(xué)合理的績效考核體系，參照公司的年度發(fā)展計劃和長期的發(fā)展戰(zhàn)略，還有各部門科室的年、季、月等詳細(xì)的發(fā)展計劃，制定符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的績效考核體系。同時還可以結(jié)合員工個人的發(fā)展目標(biāo)來確定績效考核的框架，績效的管理要堅持以人為本的方針，盡可能的讓每個員工參與計劃的制定，使員工能夠融入團(tuán)隊，也讓績效考核的制定能夠更加的全面合理，并且績效考核的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，考核管理人員的素質(zhì)要提升，避免出現(xiàn)績效考核缺乏合理性的情況，從而形成高效科學(xué)的考核制度。
2.2完善考核的內(nèi)容和監(jiān)督體制
企業(yè)的績效考核是企業(yè)進(jìn)行正常的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的重要任務(wù)，合理的績效考核可以保障企業(yè)的管理有序進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)達(dá)到各項經(jīng)營管理目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。因此對于少數(shù)企業(yè)的績效考核角度過于單一，缺乏企業(yè)所需的科學(xué)性和實用性原則的情況，要對企業(yè)的績效考核的管理進(jìn)行完善和改進(jìn)，注重員工的績效指標(biāo)要與企業(yè)的績效相結(jié)合，對于考核的內(nèi)容要遵循科學(xué)、真實、合理的原則，盡量考慮企業(yè)主體的利益體現(xiàn)，同時還要盡可能的兼顧指標(biāo)的量化，減少評價結(jié)果中人為干預(yù)成分所占的比例，注重多層次、全方位的考核，提升企業(yè)績效管理的整體目標(biāo)。
2.3注重企業(yè)績效輔導(dǎo)與反饋
在企業(yè)的績效管理中，管理人員通過對員工的輔導(dǎo)和支持，幫助員工改進(jìn)和提高平時的績效表現(xiàn)，使其能夠保持積極向上的正確的工作態(tài)度和行為，這就是績效的輔導(dǎo)管理，也是貫穿于績效管理的一部分。在企業(yè)的管理工作當(dāng)中，各級管理者應(yīng)當(dāng)與員工進(jìn)行充分的交流和溝通，了解員工的工作情況和績效指標(biāo)的完成情況，以及員工在工作中遇到的問題和問難，并幫助其解決相關(guān)的問題。對績效考核的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行科學(xué)的分析和評估，將考核的信息及時的反饋，以便于管理者對績效考核的評估和管理。除此之外，還要根據(jù)考核的結(jié)果制定有針對性的改進(jìn)方案，注重企業(yè)的激勵體系建設(shè)，將績效完成情況與公平的物質(zhì)激勵相結(jié)合，從而提升企業(yè)的整體績效。
3結(jié)語
在企業(yè)的管理當(dāng)中，企業(yè)的績效管理評價體系可以反映一個企業(yè)的管理績效的優(yōu)劣，通過發(fā)現(xiàn)和分析績效考核的結(jié)果，改進(jìn)企業(yè)的管理模式和機(jī)制，就可以使企業(yè)增加可持續(xù)發(fā)展的能力。企業(yè)的績效管理關(guān)系到企業(yè)的每一個員工，同時還是一個整體的管理系統(tǒng)，績效考核計劃的制定、執(zhí)行和評估、反饋等階段都是系統(tǒng)的重要組成部分，因此，企業(yè)的績效管理是對企業(yè)本身的一種認(rèn)知和自律，是提高企業(yè)管理水平的有效方式和手段，加強(qiáng)企業(yè)的績效管理，就能有效的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
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績效管理論文篇三：淺析企業(yè)績效管理
摘要：績效管理是企業(yè)提高競爭力、培養(yǎng)人才的一個重要方法，本文主要論述了企業(yè)的績效管理，首先闡明了企業(yè)績效管理中存在的問題，然后論述了提高企業(yè)績效管理方式。樹立正確的管理理念、遵循績效管理的基本原則、按部就班做好績效管理等等。
關(guān)鍵詞：企業(yè);績效;管理
當(dāng)今世界的競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭。一個企業(yè)要想在市場競爭中取勝，就必須要有豐富可靠地人才資源。如何為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才?這是很多企業(yè)家都在探索的問題。要想讓企業(yè)的員工都成為企業(yè)的人才，績效管理是一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)人力資源績效管理是一項跨行業(yè)、功能互為交互的應(yīng)用，主要針對一致的、可識別的績效指標(biāo)，對業(yè)務(wù)績效進(jìn)行衡量和分析，以支持業(yè)務(wù)績效的管理?？冃Ч芾碜鳛橐环N手段，是為企業(yè)的營銷戰(zhàn)略服務(wù)的，它的目的是為了不斷的改進(jìn)與提高組織及個人績效，從而達(dá)到企業(yè)利潤最大化。所以企業(yè)應(yīng)該樹立長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的績效管理。
一、企業(yè)人力資源績效管理存在的問題
我們知道企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)績效管理是提高企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在確立目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，也是促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法并取得優(yōu)異績效的管理過程。近年來，我國一些企業(yè)開始接受并引入這種管理方式，但實際效果卻并不理想，企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題可以歸納為以下幾點(diǎn)：
1.企業(yè)績效管理缺乏科學(xué)的考核體系。
談到企業(yè)的績效管理考核體系，主要存在著三個問題，首先是企業(yè)績效管理指標(biāo)過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;還有的是企業(yè)的考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看似科學(xué)、合理，但不具可操作性，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確;還有的企業(yè)的績效考核指標(biāo)盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。同時，部分企業(yè)還存在績效考核頻率過高的情況。這種做法在一般情況下是不科學(xué)的。其結(jié)果增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，使很多崗位的工作績效完成周期長，導(dǎo)致其績效考核無法實施，所以企業(yè)應(yīng)該逐步建立起來科學(xué)完整的考核體系，提高企業(yè)的管理水平。
2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理沒有足夠的重視。
目前，大多企業(yè)進(jìn)行績效管理不是為了提高企業(yè)績效而是為了更好地分配薪酬。許多的人力資源管理者認(rèn)為，企業(yè)績效管理的最終目的在于確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進(jìn)而提升企業(yè)績效的式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。而企業(yè)以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。企業(yè)管理者這樣的管理理念，對企業(yè)績效管理認(rèn)識嚴(yán)重不足，最終會影響到企業(yè)的綜合效益。
3.企業(yè)與員工之間的溝通較少。
我們知道，績效管理的對象就是企業(yè)的員工，所以企業(yè)員工對績效管理的配合態(tài)度，很大程度上影響績效考核的實施效果。如果企業(yè)的績效管理，被員工誤認(rèn)為企業(yè)對自己的不信任，通過績效管理約束監(jiān)視自己，在績效考核的實施過程中出現(xiàn)抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，在最終的績效考核打分時，缺乏打分的依據(jù)。在企業(yè)中，溝通方式也比較單一，除了個人談話，就是集體開會，溝通效率不盡如人意。這樣必然不利于企業(yè)與員工之間的溝通，溝通做不好，企業(yè)的績效管理效果必然會受到嚴(yán)重的影響。
4.企業(yè)對員工的職業(yè)生涯重視程度不高。
一個優(yōu)秀的企業(yè)必然會非常地關(guān)心員工的發(fā)展和成長，應(yīng)該給員工提供發(fā)展與成長的良好環(huán)境，可以說企業(yè)引入員工職業(yè)生涯設(shè)計，是企業(yè)建立員工激勵機(jī)制的一項重要內(nèi)容。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理靠人才，人才靠培養(yǎng)，只有設(shè)身處地為員工著想，制定和推進(jìn)員工發(fā)展計劃，才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效?？冃Э己梭w系如果缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工相對
缺乏進(jìn)取的動力，不知道自己的職業(yè)定位，從而影響了自身潛能的發(fā)揮。所以，企業(yè)應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變管理理念，也樹立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣才能不斷促進(jìn)企業(yè)和個人的發(fā)展。
二、企業(yè)提高績效管理的策略分析
1.企業(yè)管理者要樹立正確的績效管理理念。
企業(yè)的人力資源績效通過考核來實現(xiàn)，但是必須明確企業(yè)管理者應(yīng)該提高自身素質(zhì)，樹立正確的企業(yè)人力資源績效管理管理觀念。充分認(rèn)識企業(yè)績效管理的內(nèi)涵。必須樹立起正確的績效管理觀念，絕對不能把績效考核僅僅看作是薪酬獎勵的一種評估形式，這就是對績效管理的一大錯誤觀念。績效考核作為績效管理體系中最為核心的部分，其目的在于通過考核完成績效改革和企業(yè)價值評價，所以要突出考核的過程性。在績效管理體系建立的過程中，還應(yīng)該重視公平性。在建立績效管理體系的過程中要重視公平性，避免因不公正行為影響員工的積極性。只要把握公平的觀念，就將激發(fā)出員工無窮的激情和潛力。同時還應(yīng)該積極貫徹人性化的管理方式，使員工充分意識到企業(yè)人力資源管理的重要意義。
2.企業(yè)的績效管理要遵循管理的基本原則。
企業(yè)在建立績效管理體系時一定要遵循一定的原則，這樣才能提高企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化。首先，要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，可以確保企業(yè)各組織部門對同一目標(biāo)建立共同的意識。其次，績效管理應(yīng)自上而下地進(jìn)行實施。這是由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為宏觀性的指導(dǎo)觀念。再次，績效管理體系的建立需要遵循平衡性、客觀性的原則。即在績效管理的內(nèi)容上兼顧企業(yè)各部門，建立多層面、多指標(biāo)的績效管理。同時工作中還要有客觀性，要求在實施過程中對各崗位的工作細(xì)化、量化，績效管理體系，要切實與物質(zhì)獎勵、精神獎勵和職位提升掛鉤，使員工看到職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)上的切實利益才能保證員工的積極性。
3.從企業(yè)實際出發(fā)，認(rèn)真實施企業(yè)績效管理。
按照績效管理的實施步驟，按部就班地落實企業(yè)的績效管理。在建立績效管理體系時要以其核心內(nèi)容為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的管理步驟。首先，制定績效管理的計劃與標(biāo)準(zhǔn)，目的在于使復(fù)雜的績效管理變得有章可循，這也是績效管理的基礎(chǔ)。其次，績效管理的控制過程。對員工進(jìn)行績效管理輔導(dǎo)，幫助其認(rèn)識到考核是為了企業(yè)利益，最終也將促成其個人的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)利益。要員工意識到，績效管理并不是為了懲罰而是為了達(dá)成企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實施中要堅持變化和發(fā)展的原則，根據(jù)不同情況做出調(diào)整。最終目的在于企業(yè)人力資源管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一的進(jìn)行。最后，要將績效管理控制過程進(jìn)行反饋。企業(yè)的管理者對績效管理是否有效只能通過考核結(jié)果的反饋得以確認(rèn)。大多數(shù)企業(yè)以銷售部門作為結(jié)果考核的主要部門，而其他非銷售部門側(cè)重于過程的考核。只有這樣，企業(yè)才是適應(yīng)不斷發(fā)展變化的情況，及時與員工溝通，改善績效管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
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