成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于工商管理成本控制畢業(yè)論文的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　工商管理成本控制畢業(yè)論文篇1

　　成本控制主題的發(fā)展：戰(zhàn)略成本控制

　　摘要: 隨著社會(huì)的發(fā)展，成本控制的主題也經(jīng)歷了早期的事后成本核算、目標(biāo)成本管理、變動(dòng)成本法和戰(zhàn)略成本控制等發(fā)展階段。戰(zhàn)略成本控制是將成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，以提供便于企業(yè)長(zhǎng)期決策所需成本信息的成本控制制度。作業(yè)成本法是戰(zhàn)略成本控制的重要手段。

　　無(wú)論企業(yè)管理的主題如何變化, 我們都能從企業(yè)發(fā)展的歷史中看出: 成本控制總是企業(yè)管理控制無(wú)法回避的核心問(wèn)題之一。當(dāng)然, 隨著時(shí)代的變遷和企業(yè)管理主題的變化, 成本控制的主題也會(huì)發(fā)生變化。當(dāng)今及未來(lái)的企業(yè)環(huán)境需要企業(yè)更加注重成本控制對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的影響, 從而形成了戰(zhàn)略成本控制。本文首先論證了戰(zhàn)略成本控制是成本控制主題在當(dāng)代的發(fā)展, 然后進(jìn)一步論述戰(zhàn)略成本控制的基本理念和主要方法。

　　一、成本控制主題的歷史變遷

　　在成本控制發(fā)展史上, 成本控制隨現(xiàn)代企業(yè)由高速增長(zhǎng)階段到成熟階段的發(fā)展而引起企業(yè)管理者的注意的。早期成本控制的主題是以成本核算為主的事后成本控制。19世紀(jì)末20 世紀(jì)初, 隨著社會(huì)化大生產(chǎn)程度的提高, 生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇, 經(jīng)營(yíng)者意識(shí)到成本的高低決定了企業(yè)的生存和發(fā)展, 因而加強(qiáng)成本控制則成為企業(yè)管理控制的主題。20 世紀(jì)以后, 資本主義社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展更加迅速, 規(guī)模經(jīng)濟(jì)更為企業(yè)所重視, 而大量生產(chǎn)迫使企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的管理方法以適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要, 從而出現(xiàn)了科學(xué)管理。正是在此背景下, 發(fā)展形成了計(jì)件工資和標(biāo)準(zhǔn)化工作原理。在此基礎(chǔ)上,“標(biāo)準(zhǔn)成本”和“預(yù)算控制”等方法成為成本控制的重要形式。

　　第一次世界大戰(zhàn)以后, 企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈, 成本控制更被企業(yè)所重視并不斷開發(fā)新的控制方法。美國(guó)通用電氣公司工程師麥爾斯(M·files, 1947 年)提出“價(jià)值工程”的概念, 追求功能與成本的配比, 運(yùn)用功能成本的概念加強(qiáng)成本控制。另外, 美國(guó)管理學(xué)家德魯克的“目標(biāo)管理理論”又進(jìn)一步推動(dòng)了成本管理思想的發(fā)展。根據(jù)德魯克的理論將目標(biāo)管理原理與成本控制相結(jié)合, 最終形成了目標(biāo)成本管理體系, 對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行事先控制。1952 年, 美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家希琴斯又提出了責(zé)任成本會(huì)計(jì)概念。責(zé)任成本會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)確定各級(jí)責(zé)任中心、分解落實(shí)責(zé)任成本、責(zé)任成本核算以及加強(qiáng)各責(zé)任中心的成本控制。

　　20世紀(jì)中后期, 西方主要資本主義市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng),“以銷定產(chǎn)”成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)理念, 從而導(dǎo)致傳統(tǒng)的制造成本法提供的成本信息相關(guān)性減弱。為了提升成本信息的有用性, 于是便產(chǎn)生了以成本習(xí)性分析為基礎(chǔ)的變動(dòng)成本核算方法。但是, 這種成本核算及控制方法也只能解決短期的相關(guān)性問(wèn)題, 就長(zhǎng)期而言,變動(dòng)成本法還不能夠適應(yīng)現(xiàn)代成本控制的需要。

　　從20世紀(jì)80年代以來(lái), 高新技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等給企業(yè)帶來(lái)了極大的沖擊, 傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程及其生產(chǎn)組織和方法不再適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代需要, 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了極大的變化, 產(chǎn)品的直接人工成本比例大幅度下降, 而制造費(fèi)用中所謂的“固定費(fèi)用”的比例卻大幅度上升。另外, 環(huán)境保護(hù)成為社會(huì)廣泛關(guān)注的社會(huì)問(wèn)題, 消費(fèi)者的環(huán)保意識(shí)也不斷增強(qiáng)。面對(duì)這樣的環(huán)境, 尋求持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力則成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。為了配合企業(yè)戰(zhàn)略管理, 將成本控制與戰(zhàn)略相結(jié)合, 因而產(chǎn)生了戰(zhàn)略成本管理控制。

　　二、戰(zhàn)略成本控制: 基本原則與戰(zhàn)略定位

　　1. 全面成本控制。戰(zhàn)略成本控制從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)研究與成本有關(guān)的影響企業(yè)價(jià)值增值的因素, 這種成本控制首先是一種全面成本控制。全面成本控制首先是全過(guò)程成本控制, 即對(duì)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程, 制造過(guò)程及銷售過(guò)程在內(nèi)的整個(gè)價(jià)值形成過(guò)程都進(jìn)行成本控制。在此理念下,降低成本不僅要在生產(chǎn)過(guò)程中控制費(fèi)用的發(fā)生, 降低生產(chǎn)過(guò)程的成本支出, 還要在供應(yīng)過(guò)程和銷售過(guò)程控制費(fèi)用的發(fā)生, 降低其成本支出。因此, 全過(guò)程成本控制將成本控制向前延伸到設(shè)計(jì)過(guò)程、供應(yīng)過(guò)程, 向后延伸到產(chǎn)品銷售及用戶使用階段。

　　全面成本控制也包括全方位的成本控制?，F(xiàn)代成本控制是一種全方位、多角度的成本管理, 它將成本控制與具體的作業(yè)管理結(jié)合起來(lái), 根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理, 準(zhǔn)確尋找成本的動(dòng)因, 再根據(jù)成本動(dòng)因準(zhǔn)確計(jì)算成本, 便于開展有針對(duì)性的成本控制, 促進(jìn)企業(yè)持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和維護(hù)。全面成本控制還要求以相對(duì)成本節(jié)約觀作為成本控制的基本原則, 即將成本的節(jié)約與效益結(jié)合起來(lái), 追求效能成本。

　　全面成本控制的全員性需要企業(yè)所有成員的認(rèn)同和積極參與成本控制, 尤其是企業(yè)的高層管理人員, 一方面自身應(yīng)更加重視成本控制的積極作用, 另一方面還要努力創(chuàng)造一種企業(yè)文化, 在成本控制過(guò)程中, 注意充分發(fā)揮各級(jí)各類人員的主動(dòng)性和積極性, 在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)基礎(chǔ)上, 借用共同愿景進(jìn)行交互控制, 促進(jìn)企業(yè)成本的有效控制。

　　2. 戰(zhàn)略成本控制定位。戰(zhàn)略成本控制定位是戰(zhàn)略成本控制的重要內(nèi)容, 它根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要, 選擇合適的成本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本控制定位一般包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的成本控制、差異化戰(zhàn)略下的成本控制及是專一化戰(zhàn)略下的成本控制。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是低成本戰(zhàn)略。根據(jù)這種戰(zhàn)略, 企業(yè)在提供相同產(chǎn)品或服務(wù)時(shí), 以成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的生產(chǎn)成本控制非常重視技術(shù)創(chuàng)新, 技術(shù)的進(jìn)步是降低成本的最關(guān)鍵的途徑, 因而企業(yè)努力采用新技術(shù)提高生產(chǎn)率并降低產(chǎn)品單位成本。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)產(chǎn)品或所提供的服務(wù)與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì), 從而在市場(chǎng)上以獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)贏得消費(fèi)者, 建立起本企業(yè)在行業(yè)中特有的競(jìng)爭(zhēng)地位。但企業(yè)在實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略并獲得相應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí), 也會(huì)因之而發(fā)生一些額外成本, 因此實(shí)施差別化戰(zhàn)略的企業(yè),其成本控制的重點(diǎn)是追加成本控制, 因而效能成本的概念應(yīng)得到更大的重視。

　　在戰(zhàn)略選擇過(guò)程中, 企業(yè)也可以通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分的方法, 形成以特定顧客群體為營(yíng)銷對(duì)象的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。從成本戰(zhàn)略控制角度來(lái)看, 這種戰(zhàn)略更加重視顧客價(jià)值與企業(yè)成本控制, 實(shí)施這種戰(zhàn)略容易致使企業(yè)在顧客價(jià)值的追尋中, 忽視了成本控制, 其結(jié)果是市場(chǎng)占有率比重提升了, 顧客的價(jià)值也提高了, 但企業(yè)的價(jià)值反而下降了。例如, 20世紀(jì)80年代中期, 世界最大汽車制造者——通用汽車公司建立了一家子公司, 生產(chǎn)一種名為Saturn 的小汽車, 結(jié)果是顧客非常滿意, 商品供不應(yīng)求, 但企業(yè)為此不僅是滿負(fù)荷的工作, 而且其差額利潤(rùn)一般而相應(yīng)的成本卻是市場(chǎng)的兩倍。因此, 專一化戰(zhàn)略下的成本控制應(yīng)以追求與企業(yè)價(jià)值一致的顧客價(jià)值最大化為其戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　三、戰(zhàn)略成本控制的方法: 作業(yè)成本法

　　戰(zhàn)略成本控制發(fā)展過(guò)程中, 形成了多種成本控制方法。例如, 我國(guó)邯鋼借助于市場(chǎng)機(jī)制實(shí)行成本控制模式, 模 擬市場(chǎng)對(duì)內(nèi)部成本管理采用“一票否決制”, 取得了令人矚目的成績(jī)并引起社會(huì)的廣泛關(guān)注。模擬市場(chǎng)成本控制的主要內(nèi)容和做法包括(1) 確定目標(biāo)成本。在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上, 考慮國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位成本歷史最好水平, 根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)推算出企業(yè)的目標(biāo)成本, 作為成本控制的目標(biāo);(2) 分解落實(shí)目標(biāo)成本。通過(guò)成本目標(biāo)分解, 把成本控制目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部的每一責(zé)任單位, 乃至每個(gè)責(zé)任人員,并以此作為企業(yè)內(nèi)部各級(jí)單位和個(gè)人奮斗的目標(biāo)和考核與獎(jiǎng)懲的依據(jù); (3) 實(shí)行成本否決的獎(jiǎng)懲制度。在期末進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià), 對(duì)完不成所確定目標(biāo)成本的單位和個(gè)人, 扣除其全部獎(jiǎng)金。

　　戰(zhàn)略成本控制在當(dāng)前的發(fā)展的一個(gè)非常重要方面就是作業(yè)成本法的運(yùn)用。作業(yè)成本法, 簡(jiǎn)稱ABC 法(Activi-ty—Based Costing) , 它是根據(jù)生產(chǎn)消耗作業(yè), 作業(yè)消耗資源的原理, 將企業(yè)活動(dòng)分成若干作業(yè)或作業(yè)中心, 將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè), 并盡量削減非增值作業(yè), 從而減少資源消耗, 控制成本。

　　作業(yè)成本計(jì)算法是一種通過(guò)對(duì)作業(yè)的追蹤并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反映, 其基本特征概括起來(lái)有: (1) 作業(yè)成本法不以部門為中介, 而是以作業(yè)為媒介, 分兩步歸集和分配間接費(fèi)用,它先將耗費(fèi)的資源按作業(yè)來(lái)歸集, 然而再將各作業(yè)上的資源耗費(fèi)分給各受益對(duì)象。(2) 作業(yè)成本法不再計(jì)算部門綜合分配率, 直接地按成本動(dòng)因作為分配分配依據(jù), 計(jì)算因果分配率, 分配歸集各作業(yè)的間接費(fèi)用。(3) 成本責(zé)任中心中由部門變?yōu)樽鳂I(yè)中心, 成本責(zé)任中心的劃分更細(xì)了。(4)以增加顧客價(jià)值為目標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。顧客價(jià)值是指顧客實(shí)現(xiàn)的價(jià)值與顧客付出的代價(jià)之差—— 前者顧客擁有的期望值。后者是顧客付出的買價(jià)與顧客發(fā)生的附加成本, 如學(xué)習(xí)如何使用產(chǎn)品花費(fèi)時(shí)間等。

　　ABC 將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)就是能增加顧客價(jià)值的作業(yè), 反之則為非增值作業(yè)。在此基礎(chǔ)上, 根據(jù)成本動(dòng)因的同質(zhì)性可以將作業(yè)進(jìn)行合并, 確定作業(yè)中心。作業(yè)中心是指構(gòu)成一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程的相互聯(lián)系的作業(yè)集合, 它可以用來(lái)匯總作業(yè)過(guò)程及其產(chǎn)出的成本。ABC 認(rèn)為資源的耗費(fèi)及成本的產(chǎn)生取決于成本動(dòng)因, 間接費(fèi)用的分配應(yīng)以成本動(dòng)因?yàn)槌叨?。成本?dòng)因(Cost Driver)不僅是分配間接費(fèi)用的恰當(dāng)依據(jù), 它還揭示了成本發(fā)生的因果關(guān)系, 揭示了消除浪費(fèi)、改進(jìn)作業(yè)管理效率的可能性。

　　在成本動(dòng)因分析的基礎(chǔ)上, 運(yùn)用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算程序是作業(yè)成本法對(duì)傳統(tǒng)成本法的又一創(chuàng)新。(1) 總的來(lái)說(shuō)是分兩步: 第一步按作業(yè)中心歸集直接材料、直接人工等直接計(jì)入產(chǎn)品成本; 第二步分配間接制造費(fèi)用; (2) 確定成本歸集組, 即作業(yè)中心; (3) 按照作業(yè)歸集組歸集制造費(fèi)用;(4) 選擇引起資源耗費(fèi)的原因—— 選擇分配已耗資源的依據(jù)——成本動(dòng)因; (5) 將已耗資源與成本動(dòng)因相比較, 計(jì)算分配率; (6) 將產(chǎn)品已耗作業(yè)量與(4) 相比較, 分配作業(yè)制造費(fèi)用。

　　作業(yè)成本法力圖克服傳統(tǒng)成本控制的不足, 通過(guò)對(duì)成本動(dòng)因分析, 揭示了資源耗費(fèi)與成本發(fā)生的前因后果, 有利于提高功能價(jià)值比率, 降低成本, 從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力, 以提供有利于企業(yè)決策的成本信息。

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　　工商管理成本控制畢業(yè)論文篇2

　　論在成本控制中實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

　　摘 要 面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)將低成本作為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度的進(jìn)行成本消減。但是，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來(lái)的成本降低空間顯的太小，并且過(guò)度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來(lái)得到的，這從長(zhǎng)期來(lái)看卻削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。其實(shí)，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企業(yè)只看到企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，卻對(duì)企業(yè)中各類“隱性成本”視而不見。對(duì)于這些“隱性成本”的控制，除傳統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)考慮成本消減，將成本控制和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)系在一起。

　　所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。

　　由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的復(fù)雜性以及受外界條件的影響，使得成本控制的控制目標(biāo)既可以朝著這個(gè)方向發(fā)展，也可以朝著那個(gè)方向發(fā)展。如果被控的對(duì)象僅有向一種方向發(fā)展的可能性，也就不需要進(jìn)行控制了。成本控制方案具有可選擇性，既然成本控制的被控對(duì)象存在多種發(fā)展的可能性，因此，我們可以采取一定的控制方法，使之朝著我們所選定的方向發(fā)展，這也是實(shí)施控制的主要目的。在成本控制過(guò)程中，為了對(duì)某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。成本控制具有全面性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。

　　1 戰(zhàn)略成本管理概述

　　戰(zhàn)略成本管理是成本管理研究的一個(gè)重要分支，它是以戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)成本理論系統(tǒng)的功能拓展而新興的管理領(lǐng)域，從戰(zhàn)略層面上進(jìn)行成本管理，因此它相對(duì)傳統(tǒng)成本管理更全面、系統(tǒng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)。其基本思想主要包括成本的源流思想、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培養(yǎng)職工的成本意識(shí)等。

　　從50年代起，世界進(jìn)入了一個(gè)更新的時(shí)代(有人稱為后工業(yè)時(shí)代或突變時(shí)代)。進(jìn)入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和自然環(huán)境與過(guò)去相比競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，從而使企業(yè)面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和許多難以預(yù)料的突發(fā)事件。在這種情況下，企業(yè)界必須對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業(yè)的發(fā)展。正是由于時(shí)代的變革導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化推動(dòng)了管理科學(xué)的發(fā)展，順應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，戰(zhàn)略管理就應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理的核心是要尋求企業(yè)持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一切戰(zhàn)略的核心，它歸根結(jié)底來(lái)源于企業(yè)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造的價(jià)值，這一價(jià)值要超過(guò)該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。

　　企業(yè)管理觀念和管理技術(shù)的上述變化，對(duì)傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念，變革技術(shù)。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會(huì)計(jì)導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會(huì)計(jì)中引入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)。

　　不難看出，戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面則是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。

　　2 戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施

　　從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個(gè)步驟來(lái)評(píng)估成本消減的空間。

　　首先分析企業(yè)行業(yè)價(jià)值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價(jià)值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機(jī)會(huì)。也就是通過(guò)調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達(dá)到控制成本和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL。聯(lián)想是中國(guó)PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而是通過(guò)對(duì)銷售渠道的控制作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是聯(lián)想和DELL采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是高效的分銷系統(tǒng)的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接和客戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過(guò)對(duì)官僚成本的控制來(lái)降低成本。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費(fèi)的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價(jià)而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷分別讓兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)-神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來(lái)看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的，二者的價(jià)值鏈能夠完美的結(jié)合在一起。

　　雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團(tuán)分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，部門之間的協(xié)調(diào)、溝通，PC生產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對(duì)市場(chǎng)的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調(diào)成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。另外，集團(tuán)管理模式的合適選擇，還可以從另外一個(gè)角度為企業(yè)帶來(lái)成本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后，企業(yè)往往可以對(duì)那些具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的管理職能進(jìn)行控制從而得到規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，比如國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)集團(tuán)所采用的集中采購(gòu)模式。因此企業(yè)可以通過(guò)合適的集團(tuán)管理模式選擇，對(duì)各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理的劃分，從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。

　　最后，企業(yè)還可以通過(guò)改進(jìn)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來(lái)降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價(jià)值鏈分析模式對(duì)于理解企業(yè)運(yùn)作有著非常大的幫助。從企業(yè)運(yùn)作的角度來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈既是企業(yè)價(jià)值逐步創(chuàng)造的過(guò)程，同時(shí)也是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過(guò)程。價(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)各項(xiàng)成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)該對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)的成本和收益進(jìn)行分析，對(duì)那些不經(jīng)濟(jì)、不必要的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行控制或削減，從而降低成本。

　　對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中各價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本收益分析時(shí)，可以通過(guò)價(jià)值工程的方法來(lái)進(jìn)行分析。首先分析各價(jià)值活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的功能，其次分析各價(jià)值活動(dòng)需要企業(yè)投入哪些要素，這些價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生哪些輸出。對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)根據(jù)成本發(fā)生額進(jìn)行排序，哪些成本發(fā)生大的價(jià)值活動(dòng)往往是 管理控制的重點(diǎn)，同時(shí)再根據(jù)成本發(fā)生額和價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)部?jī)r(jià)值進(jìn)行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)。在對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析后，企業(yè)就可以通過(guò)削減那些不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng)或者重構(gòu)、調(diào)整企業(yè)價(jià)值活動(dòng)來(lái)控制削減成本。

　　3 結(jié)束語(yǔ)

　　目前，“中國(guó)制造”以低成本優(yōu)勢(shì)席卷全球，但是這種低成本優(yōu)勢(shì)更多的是建立在低廉的生產(chǎn)要素(如人力成本等)基礎(chǔ)上的，而非通過(guò)提高效率 、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新等具有長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式建立的。“中國(guó)制造”要想建立長(zhǎng)久的低成本優(yōu)勢(shì)，就必須從戰(zhàn)略層面，以一種更廣闊的視野來(lái)控制成本，這就是戰(zhàn)略成本管理?，F(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)要做的不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

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